魯酒占在山東市場各企業當地市場份額中，地域強勢品牌占據了85%以上，是實至名歸的區域*。外來品牌很難分得一杯羹，名酒、高端酒也是如此。幾乎所有的魯酒所采用的直分銷渠道模式決定了
魯酒目前的地位只能是區域*而難以走出省外。泛區域品牌的核心就在于渠道掌控，魯酒想要從區域品牌向泛區域品牌過度最關鍵的就是創建新型廠商合作模式，穩固現有渠道，發展省外渠道。
以泰山生力源為例，泰山是魯酒中省外市場表現最為突出的，究其原因，泰山生力源采取省內、省外的渠道模式不同的策略，省內市場則采取了小區域的直分銷模式，而省外市場執行的是大客戶代理模式，更為重要的是，泰山生力源通過股份合作這一模式有效的把省外主導市場的經銷商和企業的成長緊緊的扣在了一起，這一新型的廠商合作模式幫助泰山生力源成功的從區域強者發展成為泛區域強者。白酒市場上不乏新型廠商合作模式，如郎酒的“1+1+1”系統模式，即“品牌＋區域市場＋產品組合”模式。酒鬼酒的“廠商合營”模式，力圖實現品牌管理、客戶管理、客戶服務為一體的整合營銷，為企業可持續性增長提供了保障。這些新型的廠商合作模式都是值得魯酒學習和借鑒的。想要走出山東，由區域強者成為泛區域強者，就要大力改革現有渠道策略，制定新型的廠商合作模式，拓展省外市場。以發展的眼光和長足的策略取得省外市場的勝利。
四、分產品、分渠道，“三盤互動”，創建核心市場，并最終形成區域聯動
魯酒的渠道現狀是：多產品，多經銷商，省內市場穩定，省外市場資源匱乏。而要解決眼前的問題，除了產品線的調整、深度分銷隊伍的建設外，系統的市場渠道策略也是非常必須的。我們認為，魯酒的省外運作可采取分產品、分渠道策略，通過不同產品線交由不同經銷商運作。一個區域中，以二到三個產品線為主形成核心市場區域核心聯動，營造出高度的整體品牌氛圍，構建消費者對品牌的認知度，提升品牌滲透力。
在具體渠道運營上以核心消費者（團購先導）、核心酒店、名煙名酒店三個盤為重點突擊對象，通過三盤互動，創建核心市場。
區域市場開拓方面，魯酒現有散點分布的孤點孤軍作戰模式，在當前激烈的競爭環境下，已經失去了意義。在開拓外省市場時，應有效選取目標區域，以周圍相鄰的數個城市為目標，同時開發，區域聯動，形成共振，擴大影響，有效輻射周邊市場。
五、結語
總的來說，魯
酒如何實現從區域品牌向泛區域品牌過渡，可以概括為六個字：取勢；明道；優術。這也是我們近年來一直所倡導的價值營銷模式即發現價值，配置價值，傳遞價值。
就當前現狀而言，魯酒要真正實現品牌泛區域化，困難多，路很長。但我們相信，若堅持價值營銷體系，充分建構魯酒板塊的有效品牌資產，魯酒二度騰飛是有可能的。可喜的是部分魯酒已經初露端倪，比如古貝春、扳倒井、景芝、泰山生力源四大魯酒品牌都有可能率先完成這一重大的歷史使命
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