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　   在過去的幾十年里，日本的便利店已經在臺灣建立起令人敬畏的業務，而臺灣與我國內地在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，上海便利店的強大競爭者來自取道我國臺灣的日本并不是巧合，同時復制臺灣的戰略是很有道理的。“兩個公司都看到了我國內地的巨大機會和寶藏。”原田滿義說。
　　但是，開掘這個寶藏說起來容易做起來難。與日本和我國臺灣相對較小的同質化市場不同的是，我國內地是個巨大的市場，各個城市消費者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本采用的商業模式帶到我國內地來的方式是行不通的。”原田滿義說，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔綱海外事業部領頭羊職務。“你必須為我國內地消費者的生活方式和口味開發一種商業模式。”

　　盡管上海的官僚主義和消費者的變化無常讓經營困難重重，不過，對外國便利店來說，最大的挑戰則在于聘用和培訓員工。目前，勞動力市場是個“買方”市場，對我國日益增加的大批大學畢業生而言，工作機會稀缺。蘇嘉麒說：“我們只聘用大學畢業生和大專畢業生，而當地的商店則聘用年長的婦女。我們有些商店的經理曾在美國、歐洲和日本求學。”

　　但是，7-11和全家這樣的企業能擺脫依然由國有企業統御的零售文化的殘余影響嗎？從很大程度上說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數十年短缺和配給時代的商業文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節，甚至根本就談不上。

　　而7-11和全家等企業在培訓員工如何對待消費者方面則投入巨大。“從說"感謝光臨我們商店"，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會員工基本的禮貌。”原田滿義在全家的當地合作伙伴、臺灣的食品公司頂新國際集團（Ting Hsin Group）設在上海市中心的辦事處說。

　　此外，當地的商店傾向于供應低質量的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優勢。邱玉君介紹說，一家當地便利店的日銷售額一般介于3000元到4000元之間，大約相當于全家和另一個外資連鎖店競爭對手羅森便利店（Lawson）一半的水平。

　　1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當地零售商華聯集團組建了一個合資企業，但是，幾年之后，作為擁有70%股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義說，我國*進行了允許受權經營的改革之后，公司在2004年開始出現問題。“他們有能力增加商店的數量和銷售額，但是，他們喪失了良好的服務和質量。”在這個合資企業中，作為大股東的華聯現持有51%的股份，并對上海的羅森擁有管理控制權。目前，在上海的325家羅森門店中，大約70%是受權經營而不是直接管理的。

　　全家的動作則更為謹慎，盡管它在其他市場很熟悉受權經營模式—在我國臺灣，在所有連鎖店中，受權經營的商店占85%，在日本則占90%。“我們不會以降低我們商店的服務和普遍質量為代價來擴張的。” 原田滿義說。不過，他坦承：“如果你想在我國內地成為位居首屈一指的便利店，你就必須成功進行受權經營。最困難的工作是管理它們。”現在，全家在上海的便利店有大約40%是受權經營的。

　　通過統一超商股份有限公司，7-11準備到今年年底將其在上海的門店數量增加到150個，到2012年年底增加到300個。雖然對擴展充滿渴望，不過，公司同樣也對基于受權的業務運營所面臨的挑戰感到擔心。“我很清楚，如果我們快速擴大受權，我們公司就可以掙到大筆的受權費用。但是，我們還沒有做好在上海開始受權經營的準備。”蘇嘉麒說。

　　不過，蘇嘉麒也談到，公司的一些員工會成為經營人，，這是7-11特許的，這么做是為了做小規模試驗。但是，這個過渡過程將會是個謹慎的步驟。“在啟動受權經營之后，要想保持優質的服務和良好的產品質量，你必須要有嚴密的控制措施和詳盡的協議，以便讓特許經營人信守規則，并允許我們繼續實施監督。”他說。