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      任正非是一個非常低調的人。他不愿接受記者采訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此,其杰出的領頭羊力依然能夠“引無數英雄競折腰”。

　　明確的發展綱領。早在1996年,正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時,任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是我國民營企業首屈一指次對追求基業長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設備供應,永不進入信息服務業,更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。

　　　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

　　規范的HR機制。

    1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在*頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。