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    魯酒占在山東市場(chǎng)各企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額中，地域強(qiáng)勢(shì)品牌占據(jù)了85%以上，是實(shí)至名歸的區(qū)域*。外來品牌很難分得一杯羹，名酒、高端酒也是如此。幾乎所有的魯酒所采用的直分銷渠道模式?jīng)Q定了魯酒目前的地位只能是區(qū)域*而難以走出省外。泛區(qū)域品牌的核心就在于渠道掌控，魯酒想要從區(qū)域品牌向泛區(qū)域品牌過度最關(guān)鍵的就是創(chuàng)建新型廠商合作模式，穩(wěn)固現(xiàn)有渠道，發(fā)展省外渠道。
　　以泰山生力源為例，泰山是魯酒中省外市場(chǎng)表現(xiàn)最為突出的，究其原因，泰山生力源采取省內(nèi)、省外的渠道模式不同的策略，省內(nèi)市場(chǎng)則采取了小區(qū)域的直分銷模式，而省外市場(chǎng)執(zhí)行的是大客戶代理模式，更為重要的是，泰山生力源通過股份合作這一模式有效的把省外主導(dǎo)市場(chǎng)的經(jīng)銷商和企業(yè)的成長緊緊的扣在了一起，這一新型的廠商合作模式幫助泰山生力源成功的從區(qū)域強(qiáng)者發(fā)展成為泛區(qū)域強(qiáng)者。白酒市場(chǎng)上不乏新型廠商合作模式，如郎酒的“1+1+1”系統(tǒng)模式，即“品牌＋區(qū)域市場(chǎng)＋產(chǎn)品組合”模式。酒鬼酒的“廠商合營”模式，力圖實(shí)現(xiàn)品牌管理、客戶管理、客戶服務(wù)為一體的整合營銷，為企業(yè)可持續(xù)性增長提供了保障。這些新型的廠商合作模式都是值得魯酒學(xué)習(xí)和借鑒的。想要走出山東，由區(qū)域強(qiáng)者成為泛區(qū)域強(qiáng)者，就要大力改革現(xiàn)有渠道策略，制定新型的廠商合作模式，拓展省外市場(chǎng)。以發(fā)展的眼光和長足的策略取得省外市場(chǎng)的勝利。

    就當(dāng)前現(xiàn)狀而言，魯酒要真正實(shí)現(xiàn)品牌泛區(qū)域化，困難多，路很長。但我們相信，若堅(jiān)持價(jià)值營銷體系，充分建構(gòu)魯酒板塊的有效品牌資產(chǎn)，魯酒二度騰飛是有可能的。可喜的是部分魯酒已經(jīng)初露端倪，比如古貝春、扳倒井、景芝、泰山生力源四大魯酒品牌都有可能率先完成這一重大的歷史使命。

　　四、分產(chǎn)品、分渠道，“三盤互動(dòng)”，創(chuàng)建核心市場(chǎng)，并最終形成區(qū)域聯(lián)動(dòng)
　　魯酒的渠道現(xiàn)狀是：多產(chǎn)品，多經(jīng)銷商，省內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)定，省外市場(chǎng)資源匱乏。而要解決眼前的問題，除了產(chǎn)品線的調(diào)整、深度分銷隊(duì)伍的建設(shè)外，系統(tǒng)的市場(chǎng)渠道策略也是非常必須的。我們認(rèn)為，魯酒的省外運(yùn)作可采取分產(chǎn)品、分渠道策略，通過不同產(chǎn)品線交由不同經(jīng)銷商運(yùn)作。一個(gè)區(qū)域中，以二到三個(gè)產(chǎn)品線為主形成核心市場(chǎng)區(qū)域核心聯(lián)動(dòng)，營造出高度的整體品牌氛圍，構(gòu)建消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度，提升品牌滲透力。
　　在具體渠道運(yùn)營上以核心消費(fèi)者（團(tuán)購先導(dǎo)）、核心酒店、名煙名酒店三個(gè)盤為重點(diǎn)突擊對(duì)象，通過三盤互動(dòng)，創(chuàng)建核心市場(chǎng)。
　　區(qū)域市場(chǎng)開拓方面，魯酒現(xiàn)有散點(diǎn)分布的孤點(diǎn)孤軍作戰(zhàn)模式，在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭環(huán)境下，已經(jīng)失去了意義。在開拓外省市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)有效選取目標(biāo)區(qū)域，以周圍相鄰的數(shù)個(gè)城市為目標(biāo)，同時(shí)開發(fā)，區(qū)域聯(lián)動(dòng)，形成共振，擴(kuò)大影響，有效輻射周邊市場(chǎng)。
　　總的來說，魯酒如何實(shí)現(xiàn)從區(qū)域品牌向泛區(qū)域品牌過渡，可以概括為六個(gè)字：取勢(shì)；明道；優(yōu)術(shù)。這也是我們近年來一直所倡導(dǎo)的價(jià)值營銷模式即發(fā)現(xiàn)價(jià)值，配置價(jià)值，傳遞價(jià)值。