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    前面所描述的一次性游戲是最常見的戰爭游戲類型；重復運行一個游戲，用同一些參與者來測試相同的不確定性，通常沒有太大意義。但是，為了進行組織調整，如果你希望使尚未體驗過首屈一指次游戲的員工通常，這是一組范圍更廣泛、將要執行戰略決策的員工更好地成長，重復運行一種相同的游戲往往也大有裨益。大多數人通過玩游戲學到了更多東西，而且，如果他們有了共同的體驗，他們就更有可能接受變革。

　　當各種條件不斷變化時，重復運行游戲可能也會有所幫助。例如，如果競爭對手或技術發生了變化，重新運行一次戰略游戲可能正當其時。像價格談判之類的戰術游戲，可能每隔3～4個月就需要重復運行一次，參與者可以是同一組人，并對游戲稍作修改，以反映市場的變化。這樣，就可以幫助銷售人員改進自己對客戶需求、競爭性產品、監管法規和其他因素變化的準確定位。

　　不過，為了實行一項預定的關鍵測試，你可能希望由同一組參與者重復而快速地運行一項游戲。例如，一家醫療保險公司的談判團隊正開始與其主要的供應商合作伙伴 進行一次重新談判，并感到自己沒有太多回旋余地。為了探究自己可能有哪些可選方案，該團隊運行了一次戰爭游戲，在游戲中，它選擇了一種談判方式，與供應商團隊進行談判，很快重新制定了自己的戰略和戰術，然后重返談判所有這些都在幾個回合中快速完成。

　　在一天中，參與者將該游戲反復運行了好幾次（每當他們陷入困境時，就采用新的談判戰術重新開始游戲），他們認真反思游戲結果，并在隨后的一周中反復進行演練。在首屈一指次與最后一次演練之間，效果的改進是巨大的：游戲參與者揭示了他們可以堅守立場的領域，并學會了如何更熟練地制定自己的任務，以恢復對談判局勢的控制。他們還變得更加自信，并準備在與供應商的真正談判中，顯示自己的力量。

　　雖然戰爭游戲并非萬應靈藥，但通過精心設計，它們可以成為獲取經驗的有效工具，而這些經驗能使管理者做出更好的決策。通過提出一些尖銳的問題，高管們能幫助自己的企業在關于何時以及如何參與競爭的問題上變得更為明智。
　　當這次*經濟衰退降臨時，一家高科技公司的高管人員決定運行一場戰爭游戲，以使自己對危機后市場格局的各種不確定性有備無患。經過兩天的模擬演練代表競爭者和利益相關方的各個團隊以一個“公司”團隊為對手進行了角色扮演，這些高管了解到，一個在旁邊虎視眈眈的強大競爭對手很可能會大舉進入該市場。高管們還意識到，與他們一直的預期相比，其產品范圍的低端部分將會面臨更大的價格壓力。此外，雖然正如該公司此前預計的那樣，有可能出現行業兼并和收購，但這些交易不太可能引發一波并購浪潮，或對該公司的任何市場份額產生重大影響。

　　這些洞見至關重要。當并購交易實際開始，一家伺機而動的旁觀企業宣布，它打算成為市場領頭羊時，這家高科技公司并未卷入并購混戰之中，也沒有以其他方式失去對重點任務的關注。相反，它集中力量，保護其核心業務，盡可能減小低端產品的損失，并對需要新技術和較長孵化期的一個重要增長機會進行投資后來的事實證明，這是很有價值的。

　　由于各種各樣的原因，許多企業并沒有從戰爭游戲中學到太多東西。有一些企業在遇到合適的機會時，卻誤判形勢。另一些企業由于沒有納入恰當的參與方，而把游戲設計得一團糟。還有一些企業采取千篇一律的方式，依賴于標準化的游戲設計軟件，或者使用自己以前用于解決戰略或組織問題的同樣方法，來解決運營問題。

　　為了避免這些缺陷浪費時間和金錢，并隨之做出糟糕的戰略決策首席執行官和其他高管人員應當提出一些棘手的問題：何時應該考慮利用戰爭游戲工具，或何時應該答應利用戰爭游戲的提議。從評價*各地企業100多個戰爭游戲的經驗中，我們歸納出的以下四個問題，通過回答這些問題，可以大大增加管理人員利用戰爭游戲在現實*中做出更好決策的機會。