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     我國目前的啤酒市場，是*上最令人矚目的區域之一。這個有著全*最大人口的啤酒消費大國，人均啤酒消費僅為16.5升，與國際人均26.3升的消費量相比，尚有較大的市場增長空間，也是*上啤酒增長最快速的國家之一，正是因為我國啤酒市場有如此巨大的增長潛力，所以，它引起全*啤酒巨頭的“垂涎”，他們通過或“明”或“暗”的方式“悄然”進入我國，從而引發了一場啤酒行業里的爭奪戰。
      華潤雪花啤酒無疑是我國啤酒市場里躍出的一匹黑馬，它的十余年的快速擴張與成長，見證了我國啤酒業快速發展的軌跡，也是跨行業、跨領域“中西合璧”的成功典范。華潤雪花啤酒成長的歷程，是我國啤酒工業快速發展的縮影，透過它的背后，我們可以依稀看到我國啤酒市場激烈鏖戰營銷大攪局的壯觀場面。
      跨國品牌在初入我國市場時，幾乎清一色的定位于高檔市場，企圖用強大的品牌力以及成熟的營銷手段來征服我國市場，但在外資首屈一指輪投資建廠后，卻由于產品價格、口味、市場等原因，導致他們在拓展我國市場時困難重重，舉步維艱。我國是一個有著特殊地域性、消費差異性的市場，就像山東人喜歡喝青島、北京人喜歡喝燕京、東北人喜歡喝雪花、廣東人喜歡喝珠江一樣，他們有著較強的地域情結，因此，作為跨國品牌前期是很難洞察和知悉這些的。他們在我國市場遭到挫敗甚至徹底退出市場也是在所難免的。
      后來，這些外來品牌開始學會用我國品牌甚至“我國化”的品牌來征服我國市場。自2002年初開始，外資啤酒在我國掀起了新一輪搶灘熱潮：南非SAB啤酒公司牽手華潤，斥巨資并購西部大王藍劍啤酒；青島啤酒和*最大的啤酒釀造商安海斯布希公司(百威啤酒制造商，簡稱AB公司)簽署戰略性投資合作協議，以15%的股權入股青啤，以后逐步增大到27%。百威(武漢)公司也擴增生產線，產能達到50萬噸以上；*第三大啤酒品牌比利時英特布魯斥巨資入股珠江啤酒，同時并購浙江開開集團；而以朝日、三得利為代表的日資啤酒在華也大肆擴軍，使得外資啤酒第二輪進入我國的聲勢更加壯大。我國啤酒業完全卷入國際一體化的洶涌大潮中。
     在外國品牌肆意侵占我國市場的時候，我國的本土品牌卻走出了一條屬于自己的路子，比如，啤酒前三強的華潤、青島、燕京，都是通過“主品牌（我國品牌）+地方強勢品牌（往往是收購品牌）+戰術性品牌（狙擊品牌）”，既顧及了品牌形象的統一性，又能很好地照顧到當地消費者的地域傾向，能夠使自身品牌更具有穿透力和擴散力，更易被我國的老百姓所接受，而金星啤酒則通過自身建廠，保持我國品牌運作的統一性，有助地快速提升自身品牌形象以及品牌影響力。同時，這些國內啤酒巨頭在擴張的同時，也更結合了自身的實際以及市場競爭的特性，相應地減少了失誤的成本，提高了發展的速度，從而能夠靈活地對決跨國啤酒品牌。  在這場戰役當中，作為跨國品牌的百威、生力、嘉士伯等，以*如一的卓越產品品質，始終把產品作為競爭的最基礎層面，通過嚴格的工藝，適合國人的產品口味，不斷擴大自己在我國的消費群。比如，百威啤酒從最初挑選上好的全天然原料開始，到最后由位于美國圣路易斯公司總部的專家小組和公司總裁兼董事會主席親自進行的啤酒口味測試，百威共有240道精密保持的工序。我國百威武漢的釀酒大師每天也對該廠配制的啤酒進行嚴格的口味測試。每星期生產的百威都會空運到美國百威總部給品酒師品嘗。這種始終如一的產品質量，不斷地征服我國的廣大消費者。同時，這些攜帶巨資以及強大品牌的跨*業，往往憑借強大的實力，以超前的眼光，對市場進行有計劃、有步驟地投入，不計較一時之利，從而對我國市場不斷地予以滲透。還以百威啤酒為例，其自1995年在華開展業務以來，一直到2001年，歷經6年虧損，才開始逐漸盈利，但這個代價給其帶來的結果是，百威已發展成為我國銷售額最高的外資啤酒品牌，占據了國內高檔啤酒市場將近50%的份額。未來的市場競爭，比拼的不僅是企業的實力，還有企業自身的耐力、持久力，即講求“厚積薄發”、“水到渠成”，而這才是最讓人敬畏的。

      
     另外我國地域的特殊性，決定了在我國幻想憑著一種營銷模式就能包打天下的方式注定是錯誤的。在我國啤酒行業初始發展階段，一些外資啤酒品牌之所以投資建廠落戶到我國后，“沉沙折戟”、大敗而歸，就源自于他們對我國市場渠道的多元性、復雜性缺乏研究，結果造成他們直銷模式運營成本的無限擴大，最后是“花錢不落好”，巨大的市場投入“打了水漂”，也算是花錢買了教訓，但這卻為他們日后品牌下沉、渠道下沉，從而制定出更加適合我國市場的營銷戰略打下了很好的市場基礎，因為要想占領我國市場，就必須要充分地考慮到營銷渠道、消費習慣、消費水平等的巨大差異。 
     然而在雙方的激烈對決中到底誰贏誰輸呢？我們拭目以待。