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     有資本、有品牌，是每家啤酒企業追逐的目標，從進入啤酒行業之初，每一個企業都想著要構筑“大而全”的版圖。據蘇賽特商業數據統計，截至2010年末，我國有獨立的啤酒公司約200家，和鼎盛時期的800多家相距甚遠。

　　　　啤酒行業價值競爭時代的到來，也預示著各企業將在復雜的競爭環境下，利用各自的品牌優勢挖掘更大的價值，這也將成為啤酒業未來競爭的必然選擇
             從目前啤酒行業發展來看，啤酒行業大并購時代已經過去，各大企業的擴張戰略有所放緩，并購頻率降低，“寡頭”競爭格局已經形成，幾大寡頭先后建立了自己的版圖。

　　在我國啤酒市場上，幾乎已經找不到未被幾大巨頭介入的市場。這也就注定我國啤酒市場的發展，一輪接一輪的競爭更加激烈，價格、產品、渠道這些競爭工具等不得不輪番變換手法，以期能盡快適應市場需求。

　　品牌定位模糊

   全國啤酒企業除青島、燕京等少數幾個全國性的啤酒品牌定位已經比較清晰外，其他大多數品牌定位還不是非常清晰。

　　一是許多企業實施單品牌戰略，產品線過長，既有中低檔產品，又有高檔產品，品牌的中低檔形象定位還沒有完全改變，高檔品牌定位沒有充分凸現出來；二是大部分品牌都是區域性的品牌，隨著許多啤酒企業集團化，市場格局全國化發展，急需使品牌從區域性的形象定位轉向全國性的形象定位。

　　產品結構重疊

    　目前，全國啤酒企業產品結構普遍表現為：

　　品種增多，部分啤酒企業在產品開發上認為是越多越好，甚至有的啤酒企業品種多達上百種，品種的過度開發導致了許多弊端，如同一目標市場的產品重疊、產品形象混亂、不同產品之間的價格和市場沖突等；

　　產品鏈延長，由于產品向中高檔層次的延伸，使啤酒的產品鏈延長，增加了產品管理的難度，不同檔次之間的產品容易發生沖突。

　　營銷渠道冗長

    啤酒的營銷渠道已經從一元式向多元式發展，即從以前單純依靠經銷商渠道的模式轉變成為以經銷商渠道模式為基礎，直銷模式、直銷與經銷商代理混合型模式。經銷商模式目前存在的一些問題是部分渠道鏈仍顯過長，城鎮市場位于縣城的一批商與位于鄉鎮二批商之間距離過長，運距遠、管理難度大；部分一批商終端意識不強，不愿意直接做終端，只靠二批和三批將產品銷到終端；直供模式發展速度還較慢，企業對終端的控制力不強。

在很大程度上，啤酒行業的困惑主要還是出于對競爭激烈、利潤微薄的現實考慮。

　　一方面，啤酒巨頭憑借資金優勢、管理優勢、規模優勢、技術優勢，打造出品牌優勢、營銷優勢，逐漸獲取更多的市場份額、更多的市場話語權、更多的利潤。

　　另一方面，啤酒巨頭利用累積的資金、品牌、渠道投入到相關或者不相關的行業。企業要么是發現了其他行業的一些市場機會，要么是分散單一產業布局的風險。

　　而中小啤酒企業，雖然沒有做大做強，但憑借著在當地的資源優勢、渠道優勢、人脈資源、*背景等，或者相關聯企業的資源，分散在啤酒行業的經營壓力，或者通過其他行業的成功來對啤酒業務輸血。

    　反觀，眾多“寡頭們”則順應潮流，在努力把握著發展和減少損失的平衡，在整合過程中形成自身比較突出的特征。

　　青島、燕京、華潤三大巨頭都有自己的核心區域，形成了青島占據山東、陜西市場，燕京占據北京、華北市場，華潤占據東北和四川市場，珠江擁有華南市場的產業競爭格局。既然消費理念在變、市場格局在變，那么競爭模式的變化也成必然。

    　尤其是經過多年的資本博弈，幾大啤酒巨頭基本完成了規模競爭力的原始積累。

　　無論是誰，都不愿意被擠出這個充滿生機的市場。如何從速、從快、從細地處理好各種隨機發生的問題，已成為眾多企業克服制約瓶頸、實現可持續發展、走出重圍的關鍵。

　　因此，對于啤酒企業競爭要素的分析和對企業生存發展體系的探討，就為啤酒企業的發展提供一個新的思路，也為其行業的可持續發展提供一種有借鑒意義的發展模式。

       青島啤酒：借力公關提升影響

    　青島啤酒大約有2/3的平面廣告是形象廣告，產品廣告投入較少，而促銷廣告的投入則少些。大部分青島啤酒的廣告投放集中在啤酒消費的旺季，如2月、4月和6月，特點是以形象廣告為主，通過形象廣告繼續提高青島啤酒的知名度和美譽度，充分發輝形象的拉動作用，重視廣告對啤酒消費的拉動作用，保持較大的廣告投放量；產品廣告為輔；廣告投放與啤酒消費時間密切相關。

　　青島啤酒非常重視公關的營銷促進作用，經常通過各種活動把音樂、體育和啤酒聯系起來。

      燕京啤酒：“兩桿槍”打影響

    　在啤酒行業激烈競爭之時，燕京啤酒對自己的市場、產品和品牌進行了整合，培育優勢力量。

　　燕京啤酒通過托管方式讓區域優勢得以鞏固，如惠泉托管福建燕京、廣西托管廣東等。

　　托管可以對優秀的經營管理方式進行嫁接，特別是將管理思路和模式融入進去，包括人才的選用、品質的控制、市場營銷模式的建立等，通過這種方式讓好的經驗和做法得到延伸。

　　目前，燕京啤酒在湖南的產銷量達到了20萬千升，成為湖南的第一大企業，山東燕京正在穩步提升，廣東燕京的產銷量則從18萬千升飛速上升到30萬千升。第二個整合涉及產品，燕京啤酒在原有品種的基礎上，推出了純生啤酒、無醇啤酒、優級啤酒、冰啤等，既給消費者提供更多的選擇，也給自己帶來可觀的回報。

    　雪花啤酒：暢享活動影響力

    　市場競爭就是品牌塑造，而塑造品牌是個長期性工程。青島啤酒和燕京啤酒都是全國性品牌，時刻參與其中。與此相反，區域性背景濃重的華潤雪花，也從來沒有打算放棄在此競爭中分得一杯羹的“念想”，作為“黑馬”的雪花，往往是一招就能使其在競爭中一鳴驚人。

　　雪花啤酒的核心訴求點是“暢享成長”，面向的消費者是20歲—35歲的年輕人，這群人正處于人生的黃金時段，充滿激情、積極進取、敢于挑戰自己、懂得享受生活，但他們身上又要承受很多壓力。雪花正是瞄準這群人的情感特征來策劃品牌活動、傳播品牌內涵，倡導和鼓勵消費者去選擇自己的生活方式——在工作、事業上敢于挑戰，與此同時，在生活上也要積極享受。

    　為此，華潤雪花開發了一系列“勇闖天涯”的市場活動。活動本身并沒有與啤酒有多大的關聯，雪花并沒有把活動和促銷綁在一起，并沒有把啤酒綁在活動的字面上和口號里，而是通過活動帶給了消費者一種全新的生活觀，更帶給了大家很多的快樂，在這個過程中，雪花自然而然影響并融入了消費者的生活。
    　啤酒行業的發展困惑主要集中在四點。

　　第一，資本競爭。資本競爭的必然性，是全國啤酒產業中的企業之間相互競爭的結果。

　　第二，品牌競爭之困。啤酒質量日益同質化的今天，我國啤酒質量與國際名牌啤酒的質量差異性正在不斷縮小，質量不再是企業核心競爭力的最重要部分，而日益趨向個性化的品牌成為企業競爭的核心部分。

　　第三，工藝競爭之惑。如何能更好地滿足消費者對產品本身的要求，先進的工藝技術是根本保障，技術競爭必然是相互競爭中的一個焦點。

　　第四，份額競爭之困。隨著競爭的規范化，越來越多不具備競爭實力的企業將會被市場淘汰，市場份額的競爭也將隨之在全國范圍內重新分配。

    　資本：整合發展需求

    　國內啤酒行業生產能力相對過剩，產業內規模普遍偏小的現狀，使得產業內的外延式擴張受到限制。

　　從近年的競爭格局演變過程來看，我國啤酒行業已經進入結構優化的升級階段，國家的產業政策也扶持現有的大型啤酒企業集團實施跨地區、跨行業的聯合、兼并，盡快改變啤酒行業現有的格局，實現資源配置最優化。

　　隨著國外資本的卷土重來，國內中小啤酒企業戰略縱深有限，在激烈的市場競爭中越來越難生存下去，這將加速企業的并購、停產，有利于行業集中度的提高。

　　縱觀以國外啤酒的市場發展趨勢，我國的啤酒業在經過充分的國際競爭和國內結構資源重組之后，也必將沿著這條產業演化路線發展。

    　產品：結構豐富多樣

    　傳統的普通啤酒雖然依然會是主流，但隨著消費需求的多樣化和個性化，越來越多的個性化產品會不斷出現。

　　功能性保健啤酒、果汁啤酒、無醇啤酒等特色啤酒的消費量會越來越大。

　　雖然在產業成長階段，由于市場需求力旺盛，眾多啤酒企業都熱衷于產品檔次系列化和產品品種多樣化，大量新產品不斷上市，對新產品的開發沒有認真地研究市場的有效需求，部分產品上市后并沒有達到預期的消費需求量。

　　品種過雜、過濫使許多企業產品特色和品牌形象不突出，影響了企業的市場競爭力的有效提高。但在產業成熟期環境下，這種情況開始發生變化，產品結構開始趨于合理。

    　渠道：局部競爭依舊

    　從表面看，我國啤酒市場似乎已經成熟。但是，如果用理性和市場經濟的規律分析我國啤酒市場，可以發現其貌似激烈的背后只是泛起了些許漣漪。

　　一個成熟的市場，必然是兩個或多個品牌的競爭，但目前很多區域市場事實上只有一個極度強勢品牌，這個強勢品牌的形成并非市場杠桿的作用。
　　我國啤酒企業并購大勢已去，新建工廠成為擴展的新趨勢，但整體上是產能過剩。

　　我國目前尚有500多家啤酒企業，其中年產量少于10萬噸的小型企業占了60%，依靠地方*的支持和近一兩年行業的復蘇，這些企業淘汰速度不會太快，這些分散各地的區域型企業很可能再次成為外資各大巨頭垂涎的對象，而內資啤酒企業更愿意選擇新建。

　　這些小企業因有等待時機被并購的想法，其為保住市場份額而戰斗動機很強，局部地區競爭仍不可避免會較為激烈。

    　啤酒的營銷渠道已經從一元式向多元式發展，即從以前單純依靠經銷商渠道的模式轉變為以經銷商渠道模式為基礎，直銷模式、直銷與經銷商代理混合型模式并存的格局。

　　不管是啤酒巨頭還是區域霸主，在市場集中度不高的我國市場，價格戰、地方保護主義、惡性競爭都絞殺了啤酒企業的利潤。