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       引申到近期頻繁以家樂福為核心爆發的社會事件,其實也是“預期”和“管理”的制衡問題,而這個制衡的過程,其實就是公關關系發生作用的濃縮。
　　我們簡單地看三個關鍵節點:

　　1.以中糧、康師傅為代表的供貨商,以零售商征收高額進場費為由頭集體抵制家樂福,“錢”規則昭然若揭的背后,也有供貨商漲價而零售商拒絕的導火索,以及*在收取進場費合法性問題上的缺乏規范;

　　2.我國零售業有史以來額度最高的罰款幾乎同時降臨家樂福,虛假價格問題引發“欺詐門”,媒體爆出比“欺詐顧客”更可怕的家樂�！肮芾硎Э亍眴栴}。

　　3.集中爆發的“欺詐門”導致家樂福公關總監陳波引咎辭職,遠走復星,“無人代言”的背后致使兩大事件牢牢捆綁住家樂福,綜合造成2008奧運后的最大公關危機。

　　四大預期的管理失敗

　　關鍵節點在此,那么利益相關者對于家樂福的“預期”實際也明了不過。

　　1.供貨商對零售商的“預期”:在貨品漲價的過程中別當攔路虎,在貨品進場的問題上別當絆腳石,“廠”、“商”一心所向,甚至“商”要以高于“廠”的姿態予以讓利。

　　首屈一指種“預期”,成為“抵制門”的核心關鍵。

　　在我國市場經濟浪潮30年中,因為利益糾紛而引發的深層矛盾案例屢見不鮮,這也是一個經濟體從幼稚走向成熟、從成熟走向領軍的必經之路上所必然發生的事件。我們能夠感受得到,當媒體、大眾把一盆“高額進場費”的臟水結結實實地潑到家樂福身上時,其中雜糅著什么樣的情緒?是嫉妒,還是仇恨?是厭惡,還是無語?

　　究其原因,不能簡單地概括為“國貨當自強、外資是豺狼”,應當看到,在這個并不完全由市場說了算的經濟體制里面,要在平衡木上永遠保持平衡幾無可能,更多的,是某一時期的激進與另一時期的妥協。今天供貨商抵制零售商,造成賣場空場,明天零售商抵制供貨商,退貨堆積如山,如果維系企業的一切運轉是以利潤為首屈一指準繩的話,那么,管理這種“預期”更多的在于臺下操作而非臺上。打不出牌的時候,耍老千換一張牌,或是掀了桌子重來,誰舉槍對著誰,總有一方讓步,稀松平常。

　　2.消費者對零售商的“預期”:最低的價格且確保真實,最大的實惠且保持優質,在物價飛漲的今天仍然保持強大的企業責任感,甚至去履行超出企業本身的社會責任。

　　“預期”,是消費者的真實需求。

　　推車后面的張大媽王大嬸因為價簽標價與實際購買價不符鬧翻了賣場,結果同一時期內,N多張大媽王大嬸同時發現和意識到了這一問題,于是事件爆發了�！皶簳r性人員緊張”、“管理人才流失”、“成本控制”都可以成為家樂福的好借口,但它沒有說,而是讓媒體去猜測,最終直接指向了企業最后一塊遮羞布——管理。

　　“管理失控”,對于這家法*業來說可能在歷史上經常會發生,只是發生在我國,當下我國,可以算是非常不走運。應當看到,如今我們的四周,充斥著一種即時即發型的、對本來事實具有免疫功能的民族情結,這種情結,可以超越供貨商漲價而造成的消費者購買成本的增長,可以超越法律許可的泄憤范圍,它來自于一個曾經落后的國度走向富強之后所必然帶來的心理轉型,這種轉型很隱晦、很微妙,卻存在于我們生活中的每一天。

　　面對這樣一種情緒,如同2008奧運事件一樣,家樂福選擇了“無公關”手法的操作,一樣的“傲慢姿態”,一樣的“應對不及時、應對不主動、態度不誠懇、舉措不給力”。我們不能歸咎于這么多年這家法*業都沒有讀懂我國國情,只能理解為它掉入了“如果它說了什么,做了什么,也許事情會更糟”的相對論。我國酒商網