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      據(jù)報道，54歲的早已不再是捉襟見肘的創(chuàng)業(yè)者，但卻依然保持艱苦奮斗，勤儉節(jié)約的作風。他領頭羊的勁牌是目前*的保健酒廠，2009年銷售額達29.37億，占整個保健酒行業(yè)的三分之一。
     “企業(yè)做強做大后，是不是可以閉著眼睛往前走？挺好不能。我們的道路越來越艱辛，因為企業(yè)越向前走，有些東西反而越來越模糊。”正因為如此，過去幾年，吳少勛刻意控制勁酒擴張的速度，“酒業(yè)的速度不可以過快，酒的釀造有周期，發(fā)展太快，品質(zhì)不能確保，銷售網(wǎng)絡也不容易掌控。”而如果銷售增長超過60%，吳少勛甚至會要求公司上下做檢討。
      吳少勛是如何操控勁牌酒水，做大酒水市場平衡的？
    “剛上任的時候，我滿腦子里全是如何扭虧為盈、有工資發(fā)、有事做這些樸素的思想，后來則開始考慮如何做成名牌。”早在1987年，國內(nèi)剛剛開始普及電視的時候，吳少勛就做了一個大膽的決定，頂著“敗家子”的質(zhì)疑，貸款10萬元，在央視一套投放長壽酒（勁酒的前身）的廣告。此后的20多年間，勁牌每年都在央視投放廣告。
      伴隨一些我國性的保健酒品牌逐步萎縮，退居為區(qū)域性品牌，在保健酒行業(yè)，用吳少勛的話說，“我們開始感到孤獨”。特勞特（我國）戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆說，“品牌的成功不僅取決于自己，還取決于競爭。不是期望競爭少而弱，而是多而強，多而強的競爭能有效做大品類，為參與其中的品牌成長帶來持續(xù)動力”。
     “一個外觀漂亮的牌子，內(nèi)在的實質(zhì)可能是硬紙板、白鐵皮，也可能是鋼筋混凝土。紙板經(jīng)不起一場風雨，鐵皮一兩年就會銹蝕，只有鋼筋混凝土才能堅如磐石。”吳少勛說，“所以，一個品牌不能只追求高知名度，高知名度不等于有生命力。這其實是一個平衡問題，企業(yè)市場規(guī)模和生產(chǎn)能力、廣告投放和盈利能力、品牌擴張和質(zhì)量支撐，都要保持平衡，企業(yè)經(jīng)營范圍和決策人的駕馭能力、規(guī)模擴張和人力資源的儲備，也都要講對稱。”
      不過，目前擺在吳少勛面前的難題并不是來自勁牌核心的不平衡，而是整個行業(yè)的失衡。“現(xiàn)在的保健酒行業(yè)，幾乎成了由勁牌一家撐著，行業(yè)的前景讓人擔憂，規(guī)模難以做大。”吳少勛感慨。數(shù)據(jù)顯示，2009年國內(nèi)保健酒市場的規(guī)模剛剛突破100億元，而整個國內(nèi)酒類市場，包括白酒、紅酒和啤酒，規(guī)模已經(jīng)超過4000億元人民幣，保健酒在整個酒類市場所占的份額不足2.5%。
      如今，消費者對保健酒的認知與信任不足，為勁牌的規(guī)模成長設置了天花板。“從尋找水源，到建設原酒基地，從尋找原產(chǎn)地，到原料標準化種植，從中藥現(xiàn)代化的引進與應用，到按做藥的標準生產(chǎn)保健酒……從戰(zhàn)略的高度來看，我們已經(jīng)形成了一條完整的‘健康產(chǎn)業(yè)鏈’。”吳少勛說，“為了建立原料基地，勁牌投資4000多萬元在黃石的毛鋪建立了基酒基地；在吉林的長白山建立了梅花鹿基地 (專門供應鹿茸)；在寧夏建立了枸杞基地；在馬來西亞建立了公丁香基地。”
      盡管如此，“做到30億元，就會碰到保健酒行業(yè)的天花板了，但是我們還想增長，怎么辦？也許只有進入其他飲料市場了。”吳少勛給勁牌定下的目標是未來三年內(nèi)銷售額增長到50億元，為此必須有足夠的發(fā)展空間。勁牌采取了扶植競爭對手的做法。
      一直以來，不少保健酒企業(yè)的高管赴勁牌“學習取經(jīng)”，為了支持對手建成生產(chǎn)基地，勁牌把自己基地的設計圖紙、建設教訓、生產(chǎn)流程全部公開給對方。吳少勛說：“我們目前沒有收購競爭對手的想法，不想這個行業(yè)真就只剩我們一家。”
      不過，吳少勛也沒有更激進的計劃來加速行業(yè)的“進化”。他也曾經(jīng)考慮過整合同行，可考察下來，按照勁酒的標準，收購的標的物幾乎完全要推倒重建，整合價值不大；有關部門鼓動勁牌參與保健酒的標準制定，他也拒絕了，“按我們的標準來做，競爭對手短期達不到，不能趕盡殺絕，按他們的標準來定，又沒有意義。每個企業(yè)來勁牌，我們都把標準拿給他們看，只要照做就行了，沒必要制定個標準去限制他們。”

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