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　　在21世紀初剛剛完成了對40多家企業收購的青島啤酒，資金鏈十分吃緊，且難有規模效益，戰略領頭羊人突然離世令困境雪上加霜，百年品牌舉步維艱。此時，關鍵不是誰來接手這個攤子，而是以何種戰略拯救這個"外強中干"的啤酒巨頭？
　　青啤的戰略必須調整。整合時期的青啤實施了產品結構、品牌結構、組織結構和價值鏈結構的調整，而且這種調整一直在不斷優化。推出超高端純生，產品線不斷延長；品牌做減法，從100多個到"1+3"，甚至又在向"1+1"戰略過度；優化核心組織結構、管理結構、渠道結構……這些是青島啤酒結構性競爭優勢的深化與重構。
　　當前，商界的競爭正在朝著一種強調全方位的整合效應趨勢發展，即"結構性競爭時代的到來"，突出表現就是：市場的競爭已經不再固守傳統的單點優勢，而是從產品創新、品牌運作、營銷整合、渠道深耕、核心組織結構、價值鏈、規模經濟以及有效*資源配置、重新國際化等全方位的較量。這最終會產生一種"強鏈合效應"，并凸顯出在市場上的"結構性競爭優勢"。
　　通過內涵式增長的整合、組織結構的調整、*新興市場的新布局、高級體育資源的營銷運用，青啤選擇的正是結構性競爭的主線，成為"結構性競爭戰略"的一個執行范本。在結構優勢基礎上的青啤開始重新追求規模化效應，強大的盈利能力輔以規模效應，青啤的重新擴張將會爆發力十足。
　　如果把青啤看做內行的百年老店，舉重若輕，華潤雪花就是從外圍入手的新生領袖，橫空出世。大股東華潤創業，二股東SABMiller都是有錢的主，"兜里揣著數不勝數的錢"，華潤雪花依賴這一優勢資源上演了后來居上的擴張大戲。粗略估算，華潤雪花啤酒至今的總投資已經達到60億元人民幣。60億元人民幣對于我國啤酒業來說是什么概念？青島啤酒加上燕京啤酒，上市十幾年一共也就圈來這么多錢。
　　利用資本優勢行規模效應的同時，打造出我國各地的營銷通路優勢，華潤雪花將主品牌強勢復制到我國，形成了"雪花"品牌的規模化效應。
　　華潤雪花的關鍵競爭力不是只限于資本優勢這一核心內力，更是包括資本優勢平臺之上的系列"關鍵性"戰略："本土團隊"如狼似虎的戰斗能力，"病毒式強行復制"的關鍵營銷體系等共同打造了它的關鍵競爭力體系。關鍵資源、關鍵能力與關鍵營銷三者構筑了整個關鍵競爭力體系。
　　與青啤的"結構競爭優勢"相比較，雪花啤酒倚仗的就是"關鍵競爭優勢"。兩者在擴張路徑、品牌戰略、產品結構等三個方面，能看到兩種競爭力交鋒的影子。