近年來國內白酒行業可謂是風生水起,隨著國家對酒水行業控股越來越嚴格,各種政策的出臺影響著白酒行業的發展. 但是在競爭逐步加大的國內市場環境中，白酒行業與資本結盟的大幕早已拉開。從早期的帝亞吉歐“吞下”“水井坊”，成為倍受矚目的白酒外資并購第一案；“稻花香”以資本并購方式實現對“關公坊”、“昭君”的整合等等；到這兩年的“洋河”并購“雙溝”完成蘇酒兩大名酒的整合；“今世緣”完成引入戰略風險投資者的工作，中信產業投資基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工貿等經銷商最終成為西鳳酒的戰略投資者；上海浦創入股古井集團。從眾多資本整合的案例中我們不難發現，國內、國外資本整合的對象，既有全國性二線名酒，也有區域性名酒。由此看來未來白酒行業的整合趨勢將越來越明顯, 新一輪的白酒洗牌正在開始，而國家在此基礎上已經不再輕易放開白酒釀造許可，這為更好的整合白酒產業資源，對白酒產業資源的升級以及
酒水招商企業有著重要的戰略意義。
從國內白酒行業并購情況中，我們不難總結出，白酒并購模式大概分為四種，分別為：投資并購模式、同行并購模式、渠道并購模式、跨界并購模式。接下來，我們逐一分析。
投資并購模式：典型案例聯想入主板城燒鍋
何謂投資并購模式呢?它是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。對于更需要借力資金提升品牌、開拓市場的酒企而言，接受資本的投資控股，無疑是給自身注入了雄厚資本實力，為酒企帶來了一股強大的資金。
無形中給予了白酒企業在品牌強大的支持，能夠大刀闊斧的進行廣泛宣傳，從區域性品牌邁向全國品牌。趁著投資方的資金投入，借力擴大自身實力及品牌影響力，進一步拓展市場。投資并購模式可徹底改善激勵機制，優化人力資源配置，為白酒企業帶來新鮮血液，成為堅強的后盾。
2011年，聯想先以1.3億獲得武陵酒業39%的控股權，隨后又并購乾隆醉87%的股權。聯想控股在控股板城燒的基礎上，繼續加大投入，整合資源，通過運營提升和品牌升級，抓住消費升級的趨勢，力爭在未來幾年使板城燒重新成為河北白酒*，通過改善機制、引進人才等系統性增值服務，將乾隆醉酒業打造為全國*的大型白酒企業集團。
投資型的并購模式，對于企業管理者和投資者來說，都是見效最快的一種并購模式，對于企業管理者來說，可以迅速套現，并且很好的將品牌保留下來。
對于投資者來說，可以迅速進入企業，同時擁有品牌。但是，這種方式對于市場來說，如果不能乘勢加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶頸中去，往往投資者對于白酒的市場運作方式并不熟悉，而且白酒企業市場投入成本太大，導致投資者和管理者出現不可調和的矛盾，市場最后因為雙方理念不合，最后出現不好的局面。
對于投資型的并購模式來說，最大的瓶頸就是投資方如何介入企業管理，并且迅速適應企業的操作規則。在目前的這些案例中，有很多這種活生生因為投資方過份干預，使得企業銷售滑坡的案例。
這種快餐并購模式，雙方都以快速拿到自己需要的東西而成交，因此對于企業的可持續發展來說，并不是挺好的一種操作模式，除非投資方對于企業有很大的企圖心，否則最后將會很尷尬的收場。
渠道并購模式：“華澤”并購“珍酒”
渠道并購模式，是指全國型白酒渠道商利用自身的渠道影響力收購白酒企業，讓區域型的白酒企業通過自己強大的銷售網絡，迅速做大作強。此外，因為區域型的白酒企業在區域內具有很強的渠道網絡，渠道商借助并購，迅速建立在這些區域的渠道網絡，可以填充已經建好的渠道。在不同地域，市場發展和消費習慣不同，通過渠道并購，新進入者還可以復制利用以往的經驗，更加快速拓寬市場。這一并購模式能夠使并購者和被并購者產生相互融合，從而形成市場共鳴，而又互不影響，也利于雙方各自發展。
“珍酒”誕生于1975年，“茅臺”的“異地生產試驗”產物，經國家科委鑒定，其香味及微量元素成分與“茅臺”相同。2009年，酒業巨頭華澤集團斥資8,250萬對其重組，進行渠道共享，2010年在貴州啟動100家珍酒專賣店項目，并利用華澤集團、華致酒行遍布的行銷網絡，把“珍酒”推向全國市場。2011年經營業績，珍酒釀酒公司實現產值4.2億元，銷售收入與上繳稅收同時以倍數遞增，成為貴州為數不多的億元白酒企業之一。
渠道型企業并購模式，對于白酒企業來說，是一個很好的進入全國化的機會。但是由于渠道企業本身代理很多白酒品牌，加上區域白酒很難單純利用渠道進入全國，因此并購過程中需要清晰地認識到雙方的結合點。尤其對于區域型白酒企業來說，一定要清晰地認識到你需要渠道企業什么樣的資源，因為即便收購后，你要想進入渠道企業的渠道，一樣需要花費市場費用，有時候可能花的比其他企業還要高。
所以在選擇并購的時候，要謹慎其事，不能一廂情愿地認為，嫁入豪門之后，就能夠享受到豪門里面各種貴族般的生活。如果自身不具備作為豪門大房的潛力，那么千萬不要幻想就能夠享受大房的禮遇，因為對于這樣的豪門來說，你很可能僅僅是眾多姨太中的一員而已。
同行并購模式：
同行并購，是指同行業中的酒企相互并購。同行一旦并購，即是兩家酒企變成了一家，規模也變成隨之擴大。這樣不僅可以消除兩者之間的激烈競爭，更能夠實現各自間的相互借鑒，強強聯合，將市場做大。同時，通過雙方銷售平臺的共享和管理輸出，能夠降低綜合費用，形成協同作戰。因而同行并購，在同一區域內，即可在瞬間掌控市場。若是在不同區域，則可相互策應，形成區域市場聯動。
2010年4月，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權和2011年3月，洋河再次收購，實現收購了雙溝*股權，實現強強聯合。并購后的變化：消除了兩強之間原本白熱化的競爭，2010年7月，洋河與雙溝營銷隊伍實現全面整合，品牌結構和區域市場結構也逐步優化，實現了深層次的協同和資源優化配置。2011年雙溝主打產品均維持了高速增長，其中珍寶坊和蘇酒全年銷售收入分別同比增長63%和84%，雙溝子公司整體收入和凈利潤躍升至21.2億元和8.2億元，并購以來收入和凈利潤年均復合增長率分別為20.5%和119%。
跨界并購模式：
賦予新生隨著很多資本涌入白酒行業，一些與白酒毫無關聯的企業也紛紛跨界跑馬圈地。眾所周知，白酒行業集中度最低，而資金及管理等方面的短板，一直制約著白酒行業發展。而跨界并購模式就是一個與白酒毫無關聯的行業跨入白酒業，隨之
酒水代理成為一個酒企的新主。雖然是從未涉及，正因如此才敢于搏殺，放手去做。這對于并購的白酒來說，隨著外來資本的介入，在革新的戰略下，就能讓自身轉回良性發展，獲得新力量。
劉伶醉作為河北知名品牌，在70、80年代，劉伶醉酒以其獨具特色的風格、優美的品味及豐厚的文化底蘊，深受廣大消費者的青睞。一度遠銷海外十七個國家和地區，是華北三省兩市唯一出口創外匯的白酒，還被原輕工部授予優秀出口產品獎。在*的撮合下，2010年12月，我國巨力集團正式并購“劉伶醉”。而巨力集團是以始建于1985年巨力索具股份有限公司起家，是目前我國規模最大、品種最齊全、制造最專業的索具制造公司。此次并購劉伶醉，可謂是開創了白酒行業跨界并購的先河。在巨力集團入住劉伶醉后，立馬進行了大刀闊斧的改革。2012年1月劉伶醉釀酒股份有限公司正式成立，建設年生產能力為5萬噸的白酒生產基地，并將老廠區設計改造成釀造基地和酒文化博物館，改造后窖池達到3000個，年產能5萬噸。在并購之初，劉伶醉去年產值僅為6000萬元，而2011年1～9月份，就已經實現產值1.2億元 。
從四種并購模式來看,每一種模式都有很好佐證案例,也能看出各種并購模式的優勢之處。但是我們應當清晰的認識到各種模式也有著弊端，所以要想通過并購做好白酒品牌，需要謹慎經營，利用好資本化的平臺，才能使白酒企業健康成長，走的更遠。
標簽：酒水,白酒,酒企,企業,行業
