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　　經銷商向上發展核心要素包括：經營理念的轉變。經銷商是以追求利潤最大化為導向，主要聚焦在產品的銷售功能，而生產廠家是以經營一個品牌為主，轉變過程中組織能力需要快速培育起來;要做品牌提升，就要和消費者進行有效溝通。而資源的整合和優化、組織能力的發育、經營理念的轉變，都是經銷商向上游發展所面臨的障礙和需要解決的問題。

　　白酒企業和經銷商未來發展方向

　　區域酒商未來的發展方向，一是豐富產品線，二是增強對終端的話語權。首先，經銷商所代理的品牌會拉升其商業品牌。經銷商不僅要代理知名品牌，還要在這個過程中打造自己的商業品牌。

      經銷商隊伍的形象、能力的提升、規范化、文化建設等工作都需要進一步完善;其次，經銷商要向下游渠道延伸覆蓋更低等級的市場以及更小的網點，針對不同的渠道，在產品結構和渠道結構上相互協調;最后是加強經銷商的服務能力，即提高服務質量、規范作業標準、優化核心流程、導入績效機制等。

　　白酒市場的日趨飽和與激烈競爭、以及消費觀念的更新，白酒企業和經銷商又該如何發展?筆者認為，白酒行業未來發展的三個更具體描述包括：

　　三是在行業大規模整合階段，酒類運營商將一統天下。基于渠道協同和管理協同的成本大幅度下降，操作多品牌的實力運營商將會出現，不過經營形式會從渠道逐漸向品牌過渡�，F在酒類企業都是在業務層面上做文章，左手經營產品，右手經營渠道。

　　一是總體呈現上漲趨勢。隨著國家宏觀戰略的進一步調整，拉動內需和文化興國，我國的消費升級是不可避免的大趨勢。

　　二是實業經濟向產業經濟的轉移不可逆轉，這里主要是指白酒生產制造型企業。受上游企業運營模式的影響，行業集中度會以不可逆轉的態勢提高，受行業大勢和自身經營業績的驅動，未來5年內收購成本仍然處于較高水平，在經過區域增量和價位增量的雙重飽和后，企業增長率會顯著下降。并購心理預期會隨之下降，行業大規模整合得以實現。

　　渠道，其背后是組織的變革，以及相對應的模式創新。從過去看，渠道經營的狀況3年左右會有一個大的結構性變化，而現在2年甚至1年半就會有大的結構性調整。渠道變革之后的模式創新是企業組織能力的培育，這一期間經銷商想做大做強，就得做大量的準備工作，將模式形成規范，使得組織能力的培育得以實現。

　　在這樣的產業大趨勢下，白酒企業開始自建渠道和終端，白酒經銷商在雙重擠壓之下，其核心價值就是做好服務。所以經銷商在做好資金流、物流、信息流的情況下，努力打造一流的品牌運營商。

　　在酒水經營層面，酒類經銷商們的發展方式主要表現在產業鏈上充分整合上下游資源，廠商展開緊密合作，這時候，運營商的面目開始顯現。

      一個是基于產業鏈往下走，自建終端;一個是基于產業鏈向上走，收購企業�；�于資本思維，往下走是循環經濟，如瀘州老窖的原料基地、包材公司等;往上走是資本運作、上市等。這是酒商未來的發展方向。

　　所以，戰略決策之后，經銷商需要找準機會、明確模式，通過核心能力的提升來帶動企業技能的創新，從而在市場競爭中占據一席之地。

　　白酒行業發展大趨勢

　　一批獨立于糖煙酒公司之外的商業酒商開始出現，并承擔起體制轉軌期的白酒流通環節，很多經銷商的原始積累就是通過這一輪增長來完成的。白酒經銷商隊伍里加入了新的力量，這個力量脫離于老的體制之外，而那些有戰略眼光的企業開始重視整個供應鏈的管理。五糧液就是在那個時候開始大規模擴大產能，但是由于受工藝特點的影響，窖池的低端產能消化不了。

　　這一時期，不滿足于“小富即安”的經銷商們，有著巨大的產品需求。一方面是需求消化不掉產能，另一方面是在產品上的嚴重供給不足。為了解決低端產能消化問題，五糧醇等品牌應運而生。這是一個大膽的嘗試，包括隨后的五糧春、金六福和瀏陽河等品牌，都是為了在商業和企業之間找到一個結合點。這一階段，成就了一批買斷商和經銷商，這些買斷商和品牌運營商又為整個行業作出了突出貢獻。

　　整個白酒行業的增長有一個曲線圖。第一輪是1949年～1996年，這一輪高增長是由人口結構以及供需之間的不平衡等因素決定的。當時產能低，但需求旺盛，這樣的高增長一直持續到1996年;第二輪是1996年～2002年，整個白酒行業的復合增長率持續下滑，主要原因是行業衰退，整體產能中的水分被擠壓掉了;第三輪是2002年～2012年，這10年整個白酒行業呈報復性增長，復合增長率在40%左右。其核心是價格的增長，而不是規模的增長。

　　所以，這就是我國這10年來整個白酒行業無論是價格還是品牌提升、產品結構優化以及區域白酒企業大量發展的核心驅動力，是我國白酒發展的大趨勢。

　　從1978年到1998年的這20年間，白酒行業銷量持續上揚。尤其是1996年到1998年，那時的品牌相比今天的可能更豐富些，但是品牌下的產品和產品系列比較單一。

      那個時代，企業和消費者的最大障礙是溝通，而且渠道也比較單一，以老糖煙酒公司為主。為了解決和消費者溝通問題，以魯酒為代表的孔府家，解放思想，選擇了央視作為傳播途徑。當時媒體資源有限，所以魯酒通過模式創新解決了與消費者的溝通問題。隨后很多企業紛紛效仿。

　　一是產業規模的擴大。他們提供了社會資金、人脈和人員隊伍等，都夾裹到白酒行業里。

　　二是在全國發育了一批中小型白酒經銷商，酒商的群體在不斷壯大。同時，統一、可口可樂、康師傅等快消品巨頭大舉進入內地市場，他們在人才隊伍的培養、終端建設、對商業的輔導支持等方面，形成了一股力量。和這一階段白酒行業的發展夾裹在一起，使得整個快消品行業獲得了快速發展。這是白酒行業的第二個階段，在這個階段，白酒行業亂象叢生，很多經銷商撈一把就走了。

　　這個階段的成長是以企業能力的發育為代表，行業媒體、職業經理人等多種力量聚集在一起，創新營銷模式，企業和商業的力量都在提升。包括華澤、浙江商源以及廣東的一些大商等都在這一時期跟著企業、行業做大做強。這一階段，經銷商的整體運營能力得到提升，跟消費者的溝通能力也進一步加強，商業溝通如團購、品鑒會等形式層出不窮。

    　經過幾年的發展，從企業層面來說，白酒企業尤其是濃香型白酒企業的產能擴張、窖池老化、工藝、產品、企業能力的發育等基本完成，商業群體也得到了發展。

       到了2003年、2004年的時候，白酒行業出現了另一個拐點，這期間以安徽口子窖為代表的白酒企業開始進行渠道下沉，于是企業紛紛選擇以酒店渠道為代表的即飲渠道，消費者和企業能夠面對面地溝通與交流。

　　白酒行業是一個抗周期性非常強的行業，未來還有5年～8年的可持續性增長，而且年復合增長率不低于30%，行業規模的放大與國民收入以及消費能力的增長固然息息相關，但是真正決定白酒行業在這一輪高增長的核心要素卻包含諸多因素。