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      核心提示：茅臺就是我們我國的一張亮麗名片。作為我國界燦爛耀眼的星斗，它匯集了無數人關注的眼光。           
       
      茅臺就是我們我國一張亮麗名片。作為我國酒界燦爛耀眼的星斗，它匯集了無數人關注的眼光。 

     今天，人們看到更多的是茅臺的光彩和珍異，而對茅臺曾經有過的迂回和悵惘并不怎樣理解。假如一路走來只是鮮花和掌聲，怎會有破釜沉舟艱辛卓絕的開辟!當年茅臺人或許沒想到，正是他們的堅持與守望，給今天的我國酒業撐起了一方麗日晴空。

    2011年，在連續12年逾越式增長之后，茅臺又站在新的起跑線上。暮春時節，草長鶯飛，一派活力。貴州省委書記栗戰書、省長趙克志親赴茅臺調查調研，對的開展寄予殷殷希冀，提出要解放思想，優化理念，拓展思緒，構成共識，用5年至10年時間，打造“*蒸餾酒首屈一指品牌”。

    茅臺，迎來了史無前例的黃金機遇期�！笆�二五”開局之時，回溯茅臺歷史，正是為創始將來尋覓啟迪，逝去的歲月如一本教科書，時辰警醒我們居安思危，永不渙散。
        一
        六十年前，當國營貴州中心茅臺酒廠由三家作坊兼并成立時，茅臺酒年產量不過數百噸。產能缺乏不斷是限制茅臺酒市場發育的重要瓶頸。2003年，茅臺酒年產量打破萬噸。2008年，茅臺酒年產量打破兩萬噸。到2015年，茅臺酒年產量將到達四萬噸。數字變化背后，是歷代紅酒人矢志不渝抓開展留下的豐厚肉體財富。

    “茅臺形式”的中心，不只有我國優秀傳統價值觀的傳承，更有與時俱進變革創新的時期肉體。邁向市場化的茅臺還在管理體系和制度建立上發明了諸多業內首屈一指，如創新并開展了包括“八個營銷”在內的運營哲學，引進了*一流的規范化管理體系，構成了“開展壯企、變革促企、管理固企、質量立企、環境護企、科技興企、人才強企、文化揚企、平安穩企、調和旺企”的現代企業特征。

    固然茅臺酒從年產千噸到年產上萬噸用了其他同行數倍的時間，但這種時間上的大投入帶來了產質量量的穩定，據守了質樸、真誠的企業文化，博得了令人稱道的可持續開展。

    茅臺的開展，不只打造了一個具有良好名譽的百億企業集團，其影響更超越企業自身，超越經濟范疇。茅臺酒是*蒸餾酒的“活化石”，是物化了的肉體產品，茅臺酒的文化符號不只在我國，而且在全*，分發出特有的魅力。

    “茅臺形式”的中心，是對品牌和市場影響力的提升，并由此培育消費者的信任度和忠實度，將安康理念、文化理念以及高質量的理念帶入人們心中，使得茅臺酒成為白酒市場上的首選和必選產品。

    茅臺的快速開展，取得了豐厚的報答，帶動了醬香型白酒的做大做強。茅臺熱帶動我國不少酒類企業開端轉型消費醬香型白酒，許多過去沒有醬香型白酒消費歷史的企業，包括五糧液、椰島鹿龜酒等，也開端嘗試進入醬香范疇。貴州的很多主流廠家，如珍酒、習酒也重新介入醬香型白酒市場。

    在茅臺的帶動下，仁懷當地一切白酒廠全部轉產醬香型白酒，構成了*的醬香白酒基酒消費基地;許多醬香中心產品已被打形成貴州盛名品牌。產品供不應求，構成黔北酒業一個新的產業帶。

    二

    貴州省委書記栗戰書調查茅臺時這樣評價:“貴州最有名的企業是茅臺集團，對提升貴州影響力和知名度發揮作用最大的品牌是茅臺�！边@番話是對茅臺的鼓舞，更是鞭笞。

    白酒是我國市場化水平最深、競爭最劇烈的行業之一。茅臺從昔日孤軍奮戰走到今天，有很多體驗能夠分享。但最重要的體驗應該是，面對市場宏大的壓力，一定要堅持正確的商業理念，并鍥而不舍地傳承發揚。

    國內一位盛名的白酒專家曾說，我國這么多白酒企業，只要貴州茅臺的運營不斷穩定開展，產質量量不斷穩步進步。

    歷史為什么選擇茅臺?絕非運氣使然!茅臺“熱”的背后，有著深入的背景和緣由。

    首屈一指，堅持傳統商業價值觀。強調誠信與道德，靠質量博得市場。

    第二，堅持走市場經濟的道路。正是堅持走市場經濟道路，茅臺人才干不時地解放思想，不時地優化理念拓展思緒，打拼出一片開闊天地。

    第三，堅持變革創新。從當年作坊式小工廠到今天百億元企業集團，茅臺的生長離不開對過去的總結、深思與再學習、再發明。文化酒、安康酒等理念的詮釋與提升，就是例證。

    第四，堅持科學開展觀�！安宦暡豁憻捳娼稹本褪沁@種開展哲學的一種折射。

    第五，對品牌的堅決和自信。茅臺人置信本人的企業正在走向*，并有打造*挺好蒸餾酒的志向和才能。

    第六，堅持打造高素質的職工隊伍。從當年“愛我茅臺，為國爭光”，到今天“立足、貢獻社會、成就自我、圓滿人生”的價值觀，茅臺的隊伍建立，不斷在依據時期的開展，不時豐厚新的內容。

    第七，堅持消費者永遠是首屈一指位的理念。這是基本，是企業賴以生存開展的立足點。

    第八，堅持工藝規程。崇本守藝，儲足陳釀，不挖老窖，不賣新酒。據守，為茅臺的可持續開展貯足了潛力。

    第九，堅持承當社會義務。勇于為國分憂，襟懷大眾;勇于擔當義務，回饋社會。

    總結過去數十年貴州茅臺的奉獻，筆者以為，最為突出的是茅臺的價值觀和品牌運營理念對業界的正面推進:綠色、安康、環保，對產質量量的執著追求。

   “將來10年我國白酒看貴州”，用5年至10年時間，把茅臺酒打形成為“*蒸餾酒首屈一指品牌”，把茅臺鎮打形成為“我國國酒之心”，把仁懷市打形成為“我國國酒文化之都”。這是貴州省委書記栗戰書對茅臺、對貴州白酒業的厚望。筆者置信，茅臺人會用本人的努力交上一份稱心的答卷。我們同樣置信，將來10年，貴州醬香型白酒在茅臺的率領和影響下，一定會成為開展疾速、質量出色、有品牌影響力的生力軍。黔酒作為一個方陣，將書寫出它的華彩樂章。

         三   

     假如不是親歷，很難置信茅臺處于低谷時的刻骨傷痛�；叵肫鹉嵌螝q月，筆者胸中至今波濤翻涌:曾經的輝煌，不是日后勝利的門票;今天的成就，不能贖買將來的位置——市場的揀選，歷來如此。

    上世紀80年代，貴州白酒工業依托豐厚的生物資源、良好的生態環境和特殊的工藝，構成了以茅臺為中心，包括茅臺、董酒在內的2個國度名酒，5個國度優質酒，40個貴州名酒共47個國內知名品牌組成的黔酒陣營，蔚為大觀。茅臺以超凡脫俗的質量和相對低廉的價錢廣受歡送。在茅臺的帶動下，當時仁懷市酒類企業簡直都走醬香道路。鼎盛時期，省外消費醬香酒的企業有30多家，大多數貴州名酒企業都顧客盈門，銷售旺季時習水酒廠等候拉酒的車輛排列幾百米。

    那時的貴州白酒工業，洋溢著對市場、對開展的自覺悲觀心情。上范圍、擴產能是酒廠最搶手的話題，企業指導的很多精神都墮入對付批條和跑政策、跑貸款、籌措資金方面。不少酒廠在既有設備尚未滿負荷運轉的狀況下，又熱衷于上新的技改。繁華背后總是隱藏危機。進入1990年，國度實行宏觀調控，緊縮銀根，大上技改項目的貴州酒類企業普遍遭遇資金鏈斷裂的寒流。令人驚異的是，包括一些名酒廠在內，很多企業在產能跟不上市場需求時，開端向外買散酒，貼上本人的標簽就出貨。質量首屈一指的理念被急躁和自覺所吞沒，粗放式的擴張給企業留下了疾患。

    1992年，鄧小平同志南巡講話后，我國民營企業步入一輪大開展期。民營資本大量進入原來多屬于國營、集體體制的釀酒業，推進白酒消費才能大幅提升，產品很快從供不應求變成相對過剩。

    一邊是市場銷售削弱，一邊是資金鏈斷裂，加之為了采購而自覺賒銷令企業呆賬滯賬劇增;一邊是自覺技改背負的包袱，一邊是靠“批條運營”維持的銷售體系崩塌，大多數黔酒企業好景不再，市場大幅萎縮，墜入史無前例的“低谷”。

     先貴州一步完成擴產并樹立了較為完善市場體系的四川酒業，順勢將貴州白酒甩在身后，以川酒為代表的濃香型白酒逐漸主導市場。除茅臺仍然穩居“酒林之尊”外，貴州其他名酒的終端市場相繼被外地先后崛起的白酒品牌所蠶食，紛繁由我國性品牌降為區域性品牌，經濟效益每況愈下。很多企業資不抵債，以致于停產、破產。
     此時的茅臺也遭遇了黑色的時節:受消費工藝限制每年增幅不過三四百噸，固然本身銷量沒有遭到影響，但濃香型白酒的強勢擴張嚴重擠壓了醬香型白酒的空間，整個貴州名酒陣營的衰退令茅臺顯失勢單力薄，市場占有率和品牌影響力相對削弱。濃香型白酒高速擴張下黔酒的整體萎縮，使獨木難撐的茅臺在國內同行間的影響力和名望不復以往，同業開會時，茅臺代表的位置以至忝列末位。彼時的貴州酒業，在濃香大舉沖殺的形勢下，紛繁轉向:國度名酒董酒轉而全面消費濃香，習酒和以醬香異地消費出名的珍酒，也轉產推出星級濃香習酒和“大元帥”等濃香型品牌。

    茅臺該怎樣辦?有人以為，茅臺欲改變困局，需順應“時期潮流”，要么轉產，走濃香道路，當年投產，當年奏效;要么拿出老酒，暫不思索開展潛力，針對需求擴展銷量，快速占領市場。

      假如說首屈一指種主張在茅臺人中明顯會遭遇阻力的話，第二種倡議倒是不失誘惑力，短期內這的確是茅臺提升產能、擴展銷售、再戰江湖的最快方式。

    “不畏浮云遮望眼”，茅臺人認真剖析后認定，貴州酒屬于暫時的衰退，實踐上也是貴州酒業對市場應對缺乏的表現，比方急功近利無視質量，比方過火依賴方案調撥、“批條營銷”，比方缺乏市場戰略，等等。相對茅臺而言，濃香型白酒的疾速開展，很大水平上是由于其工藝所致門檻低、本錢低，當年投產，當年入市，當年產生效益。而茅臺酒門檻高，本錢高，特別是其科學共同的工藝，從投料到與消費者見面，至少歷時五年。茅臺的開展尤需把握住穩健的節拍。

    當時的企業領軍者一席話令筆者至今難忘:“他做他的，我做我的，我們要不聲不響煉真金�！睕Q策層的共識是:堅持工藝規程，不到達貯存規范，酒絕不能出廠;堅持走本人的道路，醬香型白酒方向不能更改;堅持質量效益型方向，一切規劃必需首先確保質量請求。

    1993年，貴州茅臺首度到成都參與糖酒買賣會采購本人，這是茅臺歷史上一次重要的轉機。1998年在亞洲金融危機的陰霾中，茅臺首屈一指支銷售團隊組建。正是從這一年開端，茅臺正式逐鹿市場。經過不時總結、創新、完善，茅臺構成了共同的銷售文化，發明了“八個營銷”的運營形式，并率先在我國酒界提出“文化酒”、“安康酒”理念。

    茅臺連續十三年的逾越式開展，正是在這樣的背景下得以完成。

    假如說，當年貴州酒的繁榮是因短缺經濟時期慌張的供需矛盾所構成，那么，今天茅臺乃至貴州酒的繁榮就是這些年來茅臺執著打造的文化、安康理念得到市場和消費者一定的認可，是消費者生死水素日益進步后的理性選擇。茅臺集團應充沛抓住這一有利的機遇，應用本人的品牌優勢和資金優勢，加速開展、加快轉型，推進逾越。以資源優勢為支撐，以品牌效應為拉動，從進步技術，標準管理，協助扶持為契入點，帶動黔北以至貴州酒業的開展。

     回憶貴州白酒工業過去三十余年的歷史，黔酒曾發明輝煌，也曾跌落低谷。我們只要找準當年黔酒為何衰落的緣由，才干在復興黔酒的道路上更好地把握方向和尺度。