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  　新產(chǎn)品上市，對(duì)于廠(chǎng)家而言不外乎幾個(gè)目的：打擊競(jìng)品，提高市場(chǎng)份額；增加產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高競(jìng)爭(zhēng)力；開(kāi)拓空白市場(chǎng)，增加利潤(rùn)來(lái)源。在產(chǎn)品推廣的過(guò)程中，常見(jiàn)誤區(qū)主要有以下幾點(diǎn)：

　　目標(biāo)人群模糊，造成無(wú)效鋪貨
    　
　　JG公司代理國(guó)內(nèi)知名白酒品牌K酒，年銷(xiāo)售額在2000萬(wàn)元左右。自2009年廠(chǎng)家推出一款中檔白酒，JG公司的銷(xiāo)售任務(wù)飆升到6000萬(wàn)元，完成不了銷(xiāo)售目標(biāo)便取消代理權(quán)。JG公司的王總是以白酒代理起家的，運(yùn)作白酒已經(jīng)二十多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，人脈廣。這次王總決定參與推廣新品，一方面是認(rèn)為自己有豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；另一方面是廠(chǎng)家許諾給予優(yōu)惠的價(jià)格和促銷(xiāo)政策。可經(jīng)過(guò)2個(gè)月的產(chǎn)品鋪貨，王總發(fā)現(xiàn)終端退貨的情況越來(lái)越嚴(yán)重，難道是產(chǎn)品的質(zhì)量有問(wèn)題？我們先分析一下該公司及當(dāng)?shù)氐谋尘扒闆r：
    　
　　JG公司是一個(gè)二級(jí)城市的白酒代理商，代理白酒品牌總計(jì)23個(gè)，而主營(yíng)業(yè)務(wù)的60%銷(xiāo)量卻來(lái)自于K酒，也就是說(shuō)K酒是JG公司的支柱品牌。該公司的渠道網(wǎng)絡(luò)成熟，與當(dāng)?shù)亟K端客情關(guān)系良好，所代理品牌大部分是低端產(chǎn)品，產(chǎn)品主要流向傳統(tǒng)渠道。此外，雖然新品在別的區(qū)域市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但在當(dāng)?shù)兀琄酒已經(jīng)運(yùn)作12年之久，價(jià)格適宜、口感清淡，深受當(dāng)?shù)鼐用竦南矏?ài)。
    　
　　王總親自調(diào)查市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，JG公司所代理品牌主要是低端產(chǎn)品，價(jià)格普遍在20元以下，而這款終端產(chǎn)品的定價(jià)卻在45元，消費(fèi)者一時(shí)難以接受。銷(xiāo)售渠道有問(wèn)題，王總一直走低端產(chǎn)品路線(xiàn)，向終端所售賣(mài)的產(chǎn)品都是銷(xiāo)售量穩(wěn)定的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品剛上市，價(jià)格又居高，終端并不愿意接受。產(chǎn)品大面積鋪市，不斷的退貨導(dǎo)致了銷(xiāo)售人員積極性不高，產(chǎn)品銷(xiāo)售越來(lái)越差，引起了惡性循環(huán)，退貨也就越來(lái)越多。
    　
　　可以說(shuō)，這次的新產(chǎn)品推廣是失敗了。做慣了傳統(tǒng)流通渠道的王總怎么也想不明白，為何會(huì)失敗。主要原因在于他沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查與分析，沒(méi)有對(duì)消費(fèi)人群進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析，即購(gòu)買(mǎi)力的分析、消費(fèi)心理分析、購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)分析等，就盲目進(jìn)行鋪貨，這是新品推廣之所以失敗的原因。

　　渠道品類(lèi)集中，市場(chǎng)定位不清
    　
　　A企業(yè)是當(dāng)?shù)匾患壹�生產(chǎn)、加工、科研、物流于一體的果汁企業(yè)，旗下“xx果汁”在當(dāng)?shù)叵碛惺⒚�，市�?chǎng)占有率曾高達(dá)80%以上，深受當(dāng)?shù)厝说南矏?ài)和追捧。隨著國(guó)內(nèi)國(guó)外的幾個(gè)巨頭企業(yè)的進(jìn)入，A企業(yè)的銷(xiāo)售份額受到嚴(yán)峻考驗(yàn)，為維護(hù)自身的市場(chǎng)地位，A企業(yè)決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，打擊競(jìng)品。
    　
　　A企業(yè)“xx果汁”主要定位在低端，規(guī)格為580ml，終端價(jià)格為2.3元/瓶。為使產(chǎn)品能更好地向高端延伸，A企業(yè)決定生產(chǎn)一款高層次產(chǎn)品，以便形成系列產(chǎn)品，相互“照應(yīng)”，搶占市場(chǎng)份額。A企業(yè)主要以小瓶裝飲料和中瓶裝飲料為主，產(chǎn)品定位為家庭必需品，規(guī)格比同類(lèi)品牌要多一些，價(jià)格也便宜一些。沿這個(gè)思路，這一款新產(chǎn)品也定位為家庭必需飲料用品，規(guī)格為2.5L/瓶，價(jià)格在5.2元/瓶左右。
　　
　　按照A企業(yè)的思路，根據(jù)現(xiàn)有成熟渠道推廣新品應(yīng)該是易如反掌的。新品市場(chǎng)推廣前期情況確實(shí)如此，上市3個(gè)月，連續(xù)銷(xiāo)售額超過(guò)500萬(wàn)元，完成了上市第一階段的目標(biāo)銷(xiāo)售額。可是，令人想不到的是，中瓶果汁的銷(xiāo)量卻急劇下滑，反倒給了競(jìng)品打入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
    　
　　經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要在于：A企業(yè)的產(chǎn)品定位為家庭日用飲料，這種定位的目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品價(jià)格或包裝、規(guī)格比較敏感。A企業(yè)的中瓶果汁飲料的規(guī)格為1.5L，終端價(jià)格在4.7元/瓶左右，大瓶包裝的規(guī)格為2.5L，可價(jià)格只比中瓶果汁高出0.5元，對(duì)于家庭購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)大瓶果汁明顯比中瓶的合算多了。
    　
　　雖然這次新品推廣中，也取得了不小的業(yè)績(jī)，但總體來(lái)說(shuō)是失敗的。一個(gè)成功的產(chǎn)品推廣，應(yīng)該是根據(jù)市場(chǎng)的需求，在消費(fèi)層次或需求上有所劃分，滿(mǎn)足不同階級(jí)的需求利益點(diǎn)出發(fā)，這才是成功的新產(chǎn)品推廣。

　　信用管理不良，只鋪貨不回款
    　
　　老吳代理某知名熟食面包已經(jīng)十余年，廠(chǎng)家倡導(dǎo)深度分銷(xiāo)要縮小其銷(xiāo)售區(qū)域，盡管因種種原因沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，但老吳卻已經(jīng)多了一個(gè)心眼，不能總是受廠(chǎng)家的掌控，所以經(jīng)過(guò)1年多的考察和市場(chǎng)分析，老吳決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并親自操作。新產(chǎn)品生產(chǎn)后，老吳開(kāi)始組織人員進(jìn)行鋪貨，為能順利打開(kāi)市場(chǎng)，老吳開(kāi)會(huì)時(shí)決定，鋪貨時(shí)允許賒銷(xiāo)。
    　
　　隨著時(shí)間的推移，鋪貨活動(dòng)進(jìn)入了高漲期，H縣及外圍市場(chǎng)的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到了80%以上，產(chǎn)品的賒銷(xiāo)率也高達(dá)60%，盡管如此，市場(chǎng)的表現(xiàn)卻令老吳大跌眼鏡：產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶(hù)的抱怨得不到解決，最重要的是貨款回收難。因?yàn)殚L(zhǎng)期收不回貨款，新廠(chǎng)房也停止了生產(chǎn)，資金鏈開(kāi)始斷缺，最后老吳不得不終止了該項(xiàng)目。迄今為止，老吳一直想不明白，與廠(chǎng)家合作了數(shù)十年，廠(chǎng)家第一次鋪貨也是賒銷(xiāo)（鋪底），為什么自己鋪貨賒銷(xiāo)卻沒(méi)有效果。
    　
　　老吳這次“鋪貨不回款”的教訓(xùn)值得反思，雖然廠(chǎng)家鋪貨也可以賒銷(xiāo)（俗稱(chēng)鋪底，即第一次進(jìn)貨可以不用給現(xiàn)金），但是廠(chǎng)家對(duì)終端掌控較嚴(yán)，有一套信用管理措施。而老吳盲目鋪貨不回款，其終端信用制度又沒(méi)有建立，因此，失敗是遲早的事。

　　注重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，忽視渠道維護(hù)
    　
　　楊老板是M省的Q啤酒總經(jīng)銷(xiāo)商，M省的啤酒市場(chǎng)潛力巨大，市場(chǎng)容量居全國(guó)前五名。2009年公司為豐富產(chǎn)品線(xiàn)，研究并開(kāi)發(fā)了一款啤酒：在傳統(tǒng)啤酒中引入茶味，成為了一款既具有啤酒味又具有茶香味的高檔啤酒。這次公司下了死命令，新產(chǎn)品推廣第一階段銷(xiāo)量必須達(dá)到4000萬(wàn)。楊老板是公司的元老級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，公司對(duì)其寄予厚望，不僅給他增加了人手，而且額外增加了許多促銷(xiāo)贈(zèng)品。
    　
　　在第一階段鋪貨過(guò)程中，靠著專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人員和良好的終端客情，新產(chǎn)品順利進(jìn)入了市場(chǎng)，市場(chǎng)鋪貨率達(dá)到50%以上。高調(diào)的鋪市活動(dòng)引起了競(jìng)品K品牌的注意，K開(kāi)始與渠道簽訂陳列活動(dòng)反擊。而此刻Q啤為了能穩(wěn)定鋪貨率，加大了鋪貨的范圍。隨著鋪貨的范圍加大，人員逐漸失調(diào)，市場(chǎng)維護(hù)不到位，導(dǎo)致終端表現(xiàn)差。最后，進(jìn)貨終端拒絕二次補(bǔ)貨，楊老板的此次鋪貨以失敗告終。
    　
　　此次，楊老板的鋪貨失敗主要在于注重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，忽視渠道維護(hù)。由于Q品牌進(jìn)入M省的時(shí)間短，市場(chǎng)基礎(chǔ)弱，群眾接受正屬于認(rèn)知過(guò)程。競(jìng)品K品牌為反擊，與零售終端簽訂渠道陳列協(xié)議，把Q品牌的這款啤酒從貨架上趕了下來(lái)，由此導(dǎo)致Q品牌終端表現(xiàn)差，與消費(fèi)者接觸少，動(dòng)銷(xiāo)率低，因此終端拒絕二次補(bǔ)貨也成為了必然。
    
標(biāo)簽：新品,品推,推廣,廣不,不走,走尋,尋常,常路