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    無論是從品牌力、渠道力、社會資源來說，區域強勢品牌在根據地市場對次高端價格帶占位都是非常配稱的，

一、打造根據地

　　　　根據地市場與普通市場的營銷原則不同在于它一定要符合聚焦原則嗎，通過聚焦形成強大的穿透力，快速占領市場。

　　根據多年酒水咨詢服務經驗，我們總結根據地突破的六大原則。

    對于區域品牌而言，在資源有限，無法支撐長期高投入時，我們更主張在縣級市場或更窄的市場的建立根據地市場，然后通過縣級根據地市場積累的資源的和信心去建立市級根據地市場。

　　首屈一指：市場聚焦原則

　　市場聚焦是盡可能的收縮市場范圍，直到企業能夠形成挺好優勢為止。我們認為，市場聚焦挺好是縣為市場單元比較好，如果實力不足以在縣形成優勢，也可以以鄉鎮為目標。以市、省為單元建立根據地市場，應該在眾多小根據市場形成之后。

　　第二：產品聚焦原則

　　產品聚焦原則就是“單品突破”，拿一個產品打出形象，成為企業的主導產品，若果一次推出的產品太多，反而可能因為分散資源而形成所有產品都無力突破的現象。單品突破并不是只銷一個產品，而是主推一個主導產品。

　　第三：資源聚焦原則

　　企業資源投放通常是“量入為出”，銷量大市場資源多。但是，根據地根據地市場恰恰不能“量入為出”，應該根據未來銷量投放政策，即按照根據地形成后的銷量投入政策。這樣的做法當然有風險，但是根據地建設試點時，因為市場范圍不大，所以風險能夠承擔。一般根據地市場采取的“以資源換時間”、“以資源換市場”。“以十當一”“要搏不要試”

　　根據地市場建設時投放政策最忌諱“添油戰術”，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發力。

　　舉一個簡單的例子，為了打合肥市場，實現兩個億的銷售，企業需要花掉8000萬-1個億的市場投入費用，而后若實現三個億的銷售，可能花費的還不到1個億的市場費用。如今，為了確保這兩個億的戰略銷售目標能順利實現，在實際操作和推廣過程中，企業必須要花掉8000萬到一個億的費用去打牢市場基礎，這樣后面的工作才會越來越輕松。沒有這種霸氣，區域強勢白酒品牌很難形成真正的強勢，也不會給消費者帶來震撼性的效果。

　　事實上，但凡成功的區域強勢白酒品牌基本上都遵循了這一推廣法則，至少在品牌的霸氣氛圍營造方面，給消費者和外界的首屈一指印象是很強烈的。

　　第四：人員聚焦原則

　　分片包干、畫地為牢是根據地市場建設的大忌。根據地市場建設要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，根據地市場的人員政策就會與其他市場產生沖突，“提成制”、“包干制”肯定不適用。人員聚焦原則，可以分為兩個階段：開發階段以廠家人員為主，并有足夠的銷量，進入市場維護階段，可以以經銷商的人員為主。

　　第五：爆發式突破原則

　　爆發式突破的特點就是速度快、力度大。有三大作用：首屈一指：讓對手還沒來得及反應，已經取得了*；第二，在終端和消費者形成一種氛圍，即必須趕上新一輪機會；第三，爆發式突破能夠瞬間喚醒終端和消費者的記憶，能夠迅速占領終端的心智。

　　第六：網點動銷原則

　　網點動銷原則就是幫助客戶把首屈一指輪、第二輪、第三輪的鋪貨賣出去，形成銷售氛圍。新市場突破，最忌諱只做鋪貨和政策促銷兩件事。那樣的話，產品擺上架之日，就是產品滯銷之時。產品鋪貨賣不動是正常現象，動銷就是把賣不動這種正常現象變得不正常。動銷由誰做主？主要由廠家和經銷商來做。動銷的目的就是增強終端的信心，把他們認為賣不動、沒有品牌的產品賣出去。幫助他們賣出信心。只要實現了三輪以上的網點進貨，市場就會形成良性循環。

　　在戰爭中，選對戰場才是選擇了勝利。有了諾曼底的登陸，才有了二戰聯軍在歐洲的勝利；有了“農村包圍城市”，才有了我國革命的最終勝利。

　　如果把營銷看作是另一場戰爭的話，選對市場才是選擇勝利。選對市場，指的是要選擇對自己最有利的目標區域市場。

　　怎么定義“最有利”？具體說是三個標準：市場機會、規避競爭、建立優勢。

　　市場機會

　　奈斯比特說：“成功是因為抓住了機會。”有些市場充滿了顛覆*者的機會，有些市場則沒有任何機會。

　　規避競爭

　　營銷的真諦不是要在過度競爭的市場攻城掠地，而是要找到競爭微弱的營銷戰場，在這樣的市場中，只要很小的投入或許就能奠定勝局。

　　建立優勢

　　企業的成長是優勢區域市場不斷擴張的結果。建立優勢最有效的路徑就是集中優勢資源打殲滅戰。再弱小的企業只要聚焦于局部市場，一定可以創造局部比較競爭優勢，從而顛覆市場。如果選擇了競爭對手已經建立了比較優勢的區域市場，即使成功也必定會付出慘痛的代價。實踐證明，縣級市場比城市市場更容易也更快建立競爭優勢。所以，市場選擇要把區域收縮到自己能夠形成優勢的程度，也就是所說的“做小池塘里的大魚”。需要強調的是，企業的主戰場不是固定不變的，要隨著企業的市場地位不斷調整。

　　所以，企業確定選擇根據地市場時，要滿足以下五個方面：

　　條件一：有足夠的市場容量；

　　根據地市場不是小市場，而是強大對手的薄弱市場。建立根據地需要足夠的投入，只有足夠的市場容量才能最后分攤根據地市場的投入。

　條件二：不是對手的根據地

　　企業之所以要建立根據地市場，就是要通過根據地市場有效嚇阻對手。同理，對手的根據地市場一定也有此功效。如果對手的根據地市場不堪一擊，自己的根據地市場是否也是不堪一擊呢？

　　條件三：經銷商的有效配合

　　根據地市場建設不能成為政策黑洞，不能成為拼消耗的戰場。

　　條件四：能夠撬動周邊市場

　　根據地市場的價值不在于它本身的銷量，而在于他的杠桿效應的支點，通過根據地市場撬動周邊市場，才能夠使根據地市場價值極大化。

　　條件五：有一定的市場基礎

　　根據地市場不能從零做起，要從好的市場做起。歷史上曾經輝煌但后來萎縮的；與本產品有相同香型或口感風格的外來品牌表現較好的市場。

　　我們給企業確定的選擇根據地市場市場的條件，初期一定要符合這五個條件，如果符合5個條件的市場已經開發完畢，就依次從后向前減去一個條件。如果只剩下最后1-2個條件，說明企業已經是大企業了，建立根據地市場的階段已經完成。

　　二、鞏固產品線

　　市場突破與市場鞏固遵循不同的邏輯，市場突破需要抓住機會點與搞單品突破。市場鞏固需要消滅對手的機會點，不給對手單品突破的機會。因此，市場突破遵循進攻原則，市場鞏固遵循防守原則。

　　一個鞏固的市場，通常遵循下列兩個原則：

　　首屈一指、有節奏的推廣新產品

　　推廣新產品，就是為老產品退出市場創造接班的機會。因此，一定要在老產品暢銷時推廣新產品，挺好不能等老產品快要退出市場時才推廣新產品，要用自己的新品替代自己的老品，不要用競爭對手的新品替代自己的老品。

　　第二、按照“單品突破——產品豐富——產品結構“的節奏形成產品結構。

　　企業在依靠單品突破取得區域市場的成功后，若想最大化的占領市場與造勢，必須通過品牌運營商介入包銷買斷產品的深度合作，在兩到三年中迅速拉寬企業產品線——單品數量發展到200個以上。

　　以主導產品加買斷產品在市場上的共同造勢，加上企業為主導產品投入的傳播資源的持續引導，以主傳播形象讓各產品共享品牌資源，快速成就區域霸主。

　　在許多區域品牌的快速成長中，大多數都離不開外部品牌運營商的推動作用，其中在郎酒、西鳳和汾酒身上體現的尤為明顯。

　　西鳳的霸主之路更是與好貓酒業成功運作六年和十五年兩大系列產品密不可分，尤其在06年與買斷商中的領袖企業河北橋西公司正好開始合作，為西鳳大舉進軍省外市場做了有力的鋪墊。

　　汾酒近年來在華北地區的高速成長同樣與買斷商密不可分。可以這樣說，如果沒有河南世嘉、河北橋西、鄂爾多斯雙劍以及太原、大同等幾大買斷商在十年和十五年老白汾上的成功運作，將老白汾這一副品牌系列開發到了極至（單品約80個），汾酒在省外市場的高速成長恐怕還要多走五年才能實現。

　　買斷商介入時間一般挺好是，根據地市場初步成功，或新形象推出2年后。

　　豐富產品線的共性特征：

　　一是，主導產品一定要在2年內，在一到兩個區域市場初步成功，為買斷商的介入提供樣板市場和信心保障；

　　二是，買斷商的開發產品覆蓋高中低檔所有價格區間；

　　三是，主導產品的廣告傳播必須堅持投放，為所有開發產品提供可以共享的品牌資源；

　　四是，開發產品的區域借勢擴張基本都在省內實現（省外買斷商的產品除外）。

　　五是、大亂大治

　　買斷品牌的后遺癥顯而易見，在大規模的買斷產品全部依靠主品牌資源時，主品牌的形象開始被無限度透支。同時主品牌與買斷產品之間、買斷產品自身之間開始在相同的價格區間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺。

通過對比分析發現，在買斷商大規模介入三年后，區域品牌經過五年左右的高速成長后，各自產品線過長的弊端開始凸現。

　　1) 相同價格段的產品發生沖突；

　　2) 主導產品和買斷產品市場價格透明，經銷商利潤大幅下滑甚至當期虧損；

　　3) 產品線過長，消費者無從選擇；

　　4) 企業對買斷商管控手段乏力，部分買斷商開始短線操作，擾亂市場流通秩序。

　　結合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是——大亂大治，即企業開始收縮買斷產品線，大力調整產品結構，整合價格沖突的單品，并開始著手準備全新的主導產品。

　　首先，為何在此時整合產品線？

　　此時企業進入了二次創業的瓶頸期，發展速度趨緩；產品線的問題也開始不斷出現。如果在此時不下決心整合產品，經銷商的合作信心會進一步下降，對未來的市場預期明顯看低。再加上核心的人心浮動，如果不果斷決策，企業將陷入停滯狀態止步不前，一年后就將進入大幅度的市場萎縮期。

　　另外，經過幾年的高速發展，企業積累了一定的原始資金，在此時正處于有實力整合的階段。經過壓縮產品，在當年減少部分銷售收入既能承受，更是為了后期更好的健康發展；

　　其次，如何看待整合的結果？

　　五年后的整合，是對原有產品的一次重新洗牌，整合的目標應該是形成五到八個固定的產品或副品牌系列，50—80個左右的單品，交給不同的合作伙伴運營。

　　整合的結果，對企業而言有兩種走向：一是采取強硬手腕整合后，當年將損失1億元左右的銷售收入，但得到大多數買斷商的擁護，并為后期的健康發展奠定良好的基礎；一是整合遭到買斷商尤其大客戶的強烈抵制，最終僅能砍掉部分小買斷商的產品，調整后的單品仍然在100個以上，難以重構后期的有效的持續的市場競爭力，企業將在相當一段時期內在原有規模上徘徊或緩慢萎縮。

　　總的來看，未來企業在產品線的發展上將形成一個明顯的螺旋式發展曲線。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。這也是企業長遠發展的必然趨勢。

　　三、占位次高端

　　伴隨一線名酒、二線名酒價格升級，區域品牌在夯實鞏固現有100—200元價格帶優勢的同時，加快布局300—600元價格帶，并通過2—3年的培育占據這一價格段。種種跡象顯示，隨著消費檔次的進一步提升，區域品牌很可能在300—600元價格帶占據主流消費。

　　就價格帶競爭而言，次高端價格帶即將是未來競爭最為激烈的價格帶。區域品牌若能夠在根據地市場占次高端價格帶，不僅對二線名酒產生非常強大的市場沖擊力，而且能夠最大限度改觀生存環境。如徽酒中的口子窖與二線名酒古井貢酒的競爭；如蘇酒中的洋河天之藍與今世緣國緣之間的激烈競爭等。經驗分析，但凡在次高端價格帶實現了很好規模效應的區域性強勢品牌，其生存環境都發生了較大的改觀，如衡水老白干高端品牌十八酒坊，口子窖10年窖，今世緣國緣，白云邊九年、十五年陳釀等；相反，如果區域性強勢品牌在次高端元價格帶遲遲不能實現戰略性占位，其生存空間將大大被壓縮。

　　作為區域性強勢品牌，口子窖最早在年份酒上實現了市場突破，其五年口子窖也是安徽市場上首屈一指個年份酒上量產品。面對口子窖咄咄逼人的氣勢，古井貢酒奮起反擊，雖然其年份原漿上市時間要遠遠晚于口子窖，但由于其二線名酒的品牌勢能，還是在很短的時間里對口子窖產生了實質性影響，其獻禮版年份原漿與五年年份原漿已經在安徽很多市場實現了超越口子窖戰略目標，隨即兩個品牌在10年年份酒展開激烈爭奪。

　　可以預見的是，作為我國二線名酒的古井貢酒與作為徽酒標桿的區域性強勢品牌安徽口子窖誰都不會，也不敢放棄對次高端價格帶戰略性占位，從品牌地位看，兩個品牌都具備在根據地市場對次高端價格帶的搶位能力，關鍵是看誰的營銷能力更加細膩，誰更能夠尋找到贏得消費者芳心的手段與方法。同樣，江蘇今世緣國緣V3、V6、V9與洋河藍色經典天之藍以及夢之藍的M3、M6、M9也展示了殊死搏斗。從洋河對江蘇市場經銷商排他性封鎖可以看出，今世緣國緣系列產品在次高端價位上對洋河市場沖擊挺好不容小覷！　

　　四、穩定利潤區

　　許多區域強勢品牌快速衰退，原因不在于消費者喜新厭舊，而是渠道利潤攤薄，無可奈何決絕主推。我們看到許多區域品牌在產品暢銷時，都是恨不得將下面分銷商、終端網點的倉庫擠滿才甘心。如此一來，暫時的銷售業績是上去了，但緊隨其后，價格混亂，分銷商、零售網點價格倒掛，微利賣貨……一系列問題又冒了出來，市場上怨聲載道。很快，價格穿底致使網絡拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗。白酒區域市場上，“兩、三年喝倒一個品牌”的現象，基本上就是這樣造成的。

　　區域品牌靠區域市場為生，就應該更珍惜自己的市場。在目前的行業環境下，一個新品牌的成功已經越來越艱難，但一個品牌的消失非常容易。對于區域強勢品牌來說，市場基礎是良好的，因此，在這種良好的市場環境下，需要的就是嚴格控制市場推進節奏，不盲目求快，深度營銷自己的市場。就像一個健康的人要想保持健康的體魄，就要學會“飯食七分飽”一樣，做市場也要學會適度的饑渴療法，合理配置貨物投放，這樣產品的價格才能穩定，渠道的利潤才能得到確保，市場才能持續性增長，品牌才能持續性提升，產品生命周期才能被不斷被延長。