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“信號燈”指示酒業未來走勢

    　近期出版的《華夏酒報》上有幾條消息值得關注，它們有著異曲同工之妙，像是指示我國酒業未來走勢的四盞“信號燈”。

    　信號一：據洛陽杜康控股有限公司總經理吳書青透露，2011年杜康的銷售收入相比2010年又翻了一番，這是自2009年汝陽、伊川兩家杜康酒廠合二為一后，第三年連續保持百分之一百的高速增長，數倍*于河南白酒行業的平均增長速度。

    　按照洛陽杜康控股有限公司的規劃，公司未來幾年將力推杜康繼續保持高速增長，力爭2012年成為河南白酒行業的龍頭老大，“十二五”末躋身國內白酒行業首屈一指陣營，實現復興杜康的夢想。

    　指示方向：汝陽、伊川兩家酒廠結束鷸蚌相爭、長期內戰的局面，通過合二為一的整合獲得了快速發展，將悲劇演變為喜劇，驗證了“斗則兩傷、合則兩利”的真諦。

    　信號二：國家統計局安徽調查總隊發布的《安徽省白酒行業生產經營情況調研報告》指出：“安徽白酒企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略規劃的制定實施能力及企業規模擴張能力，實施大集團、優品牌的發展戰略。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型白酒集團。”

    　指示方向：一些地方*已認識到，要實現可持續發展，必須實施集團化的發展戰略。

    　信號三：華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒和珠江啤酒等啤酒巨頭爭相競購金威啤酒的啤酒資產。

    　指示方向：國內啤酒巨頭鐘情于企業間的并購，通過收購現有的企業實現快速擴張，以壯大企業集團。

    　信號四：洋河、雙溝兩大名酒企業組建蘇酒集團后，形成了洋河酒業、雙溝酒業和蘇酒實業三家各自獨立而又相互支撐的良好發展局面。蘇酒集團的組建避免了洋河與雙溝的內斗，將洋河與雙溝各系列白酒價格進行統一調整，實行更為科學合理的促銷手段。至今，蘇酒集團實現了“洋河”、“藍色經典”與“雙溝”、“珍寶坊”四大赫赫有名商標并駕齊驅的局面，進一步增強了企業品牌實力，提升了企業綜合競爭力。根據洋河股份發布的業績快報，洋河股份2011年實現營業收入達到127.16億元，躋身白酒行業首屈一指陣營。

    　指示方向：酒企組建集團好處多多，確有實效。

集約化是酒業發展必由之路

    　這四盞“信號燈”，告訴我們一個道理：聯合起來，走集團化發展之路。

    　事實上，許多地方也正在做這個事。如北京紅星股份有限公司與北京龍徽葡萄酒有限公司聯合組建成立首都酒業集團；而湖北省白酒行業正在討論進行整合重組，擬成立鄂酒集團，行業銷售額劍指千億元，具體的行業整合指導意見有望于年內出臺。

    　走集團化發展之路是形勢的需要，也是酒業發展的趨勢。

    　走集團化發展之路，可以減少企業間有形和無形的內耗。汝陽、伊川兩家杜康酒廠長時間的你爭我奪，導致大部分窖池荒廢，當時處于運作狀態的生產線只有9條，假酒卻趁機作亂，使企業的生產經營和品牌形象受到極大影響。而企業整合后舊貌換新顏，產生了“1+1〉2”的效果，給人以鼓舞，也給人以啟迪。

    　走集團化發展之路，可以實現企業核心的資源優化配置。通過企業間的并購重組，使之相互取長補短，有利于統一規劃供應、生產、銷售，有利于整合規范市場、產品、品牌，有利于提高資源、資本、人力的使用效率，有利于降低各類成本和損耗，達到資源配置的最優化，實現企業的內生性增長。

    　走集團化發展之路，可以避免重復建設。啤酒行業目前已形成青島、雪花、燕京、百威英博四大寡頭，其壯大主要依靠企業之間的兼并重組來完成，而不是依靠自身征地擴產來造就。這樣可以充分發揮存量資產的效用，減少增量資產的再造，有利于避免重復建設和各類資源的浪費。相對于熱火朝天、征地擴產的白酒企業和白酒產區來說，需要兼顧當前和長遠、局部和全局，在盤活存量資產上做文章，總結經驗探索發展路徑，走以兼并重組為主的集團化道路。洋河、雙溝聯合組建蘇酒集團，可以說在這方面帶了一個好頭。

    　走集團化發展之路，可以提高酒類產品的質量水平。事實說明，如何提高對眾多小酒廠的監管水平是酒類質量安全管理的重點和難點。在此問題上，應鼓勵大中型酒企兼并、聯合小型酒企，實現*主管部門和大中型酒企對小酒廠質量的雙重監管，使集團內的大酒企輸出先進技術和管理，使集團內的小酒企不斷提高技術水平和產品質量水平。四川瀘州老窖集團在這方面就做了有益的嘗試。

酒業集團化之路怎么走？

    　*搭臺企業唱戲

    　酒作為高稅產品，歷來受地方*的重視。為支持酒企的發展，地方*往往以“不求所有但求所在”的心態接納甚至主導酒業集團的組建，并給予一定的政策優惠。特別是*不愿意看到自己地盤上的酒企打得你死我活、兩敗俱傷，所以力主聯合。
    　應該說，有*的支持是好事，但過多的運用行政手段容易導致“拉郎配”的結果，為今后的發展埋下隱患。因此，*在促成酒業集團的過程中，應多做引導教育工作，多使用經濟手段，多發揮酒企自身的作用，減少對企業的行政干預，實現市場化運作。
    　在酒業集團組建過程中，酒企是主角不是配角，不能被動“聽吆喝”，應該積極參與而不是消極等待。特別是作為參與人員，更要以開闊的胸襟、良好的心態和負責的精神對待此項工作。

    　資產為媒法規為準

    　組建酒業集團要以資產（資本）為基本媒介和聯結紐帶，做好清產核資、財務審計、作價入股、變更登記等一系列工作。
    　資產聯合是酒業集團多種聯合（包括但不限于生產、供應、銷售、技術、融資、人員和專業化協作）中最關鍵的內容，親兄弟也要明算賬；其他一切重要的關系，都是建立在資本關系的基礎之上，組建酒業集團一定要緊緊抓住資產聯結紐帶這個核心。
    　組建酒業集團（無論是緊密型或是半緊密型還是松散型）要以國家現行的相關法律法規為準繩，凡事都要做到有法可依、有法必依，嚴格依照法規處理各項工作，做到一步一個腳印兒，不留后患。
    　酒業集團的組建要落實“產權清晰、權責明確、管理科學、政企分開”的現代企業制度，體現“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度，構建所有權、決策權、經營權、監督權相互分離又相互促進的規范的法人治理結構。

    　文化為基人心為上

    　酒業集團組建的過程就是整合各類資源的過程，其中資產的整合是核心，文化的整合是關鍵和基礎。因為從一定意義上說，組建酒業集團就是權力和利益的再分配，所以如何提高全體員工的凝聚力、向心力，特別是如何提高企業高級管理人員和專業技術人員的積極性、創造性的問題就成了一門藝術。可見，人心的整合是重點和難點。
    　企業聚攏人氣、凝聚人心離不開位子、票子，也離不開優質文化的整合。
    　企業文化的整合不是把原來兩個或多個企業的文化簡單拼湊在一起，而是取其各自的精華加以融合，以建立起具有連續性和統一性的企業新文化，是重塑升華、推陳出新的過程。
    　文化整合從內容上講包括經營宗旨、價值觀念、道德行為準則、企業形象設計以及組織機構的整合，從環節上講包括精神、制度、物質、行為四個方面的整合。
    　通過企業文化的整合使全體員工都能產生認同感、歸屬感、公平感和一體感，從而減少摩擦、消除分歧、化解矛盾，提高全體員工的戰斗力、創造力，使酒業集團的各項工作都能順利開展。