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　孫振紅接著說，近幾年，我們雖然狠抓了企業管理、制度建設、質量建設等方面，但由于企業改制前欠賬太多，元氣大傷，恢復起來也需要一個過程。再就是資金短缺，加之上項目、添設備、購原料物料等開支已經很大，用到開發市場作廣告上的費用就更加少得可憐，這樣一來，品牌的美譽度和知名度都受到了嚴重影響。

玲瓏酒業現狀堪憂
　　
　　山東玲瓏酒業有限公司創建于1958年，前身是山東省招遠市釀酒廠，總資產達13800萬元，具有年產“玲瓏”牌系列白酒2萬千升和食用酒精3萬千升的生產規模。據該公司主抓營銷的副總經理孫振紅介紹，在上個世紀80年代，玲瓏酒業曾紅極一時，他們的市場曾經“開”到了北京，僅北京這一個市場的年銷文章來源華夏酒報售額就達6000多萬元。“由于受白酒行業大環境和核心管理等多方面因素的影響，1996年以后我們企業遇到了困難，發展受阻。”

    　先是市場的變化。隨著國家一、二線名酒的搶灘登陸，外地酒長驅直入，連招遠附近的白酒品牌也紛紛搶占市場。玲瓏酒業上有茅臺、五糧液等國家名酒攔截，下有煙臺古釀、萊州特曲、瑯玡臺等地方白酒的擠壓，就像生長在夾縫之中，左右奮爭。

　　其次是核心管理的變化。企業輝煌過后，管理上暴露出越來越多的缺陷。當時由于管理松散等原因，產品質量不能得到有效的確保，加之當時品牌知名度低，消費者對當地酒也就失去了信心，市場滑坡嚴重，按說，本地企業在本地市場的份額至少應該占到70%以上，而實際上“玲瓏酒業”在當地市場的份額僅僅占到50%，有很大一部分市場被其他品牌占領，“鳩占鵲巢”可想而知。 

    　　■專家支招

　　玲瓏酒業如何實現突圍

　　以上狀況并非“玲瓏酒業”一家如此，據《華夏酒報》記者觀察，大多數的中小白酒企業都有類似的狀況。怎樣才能改變困難的現狀，使中小白酒企業盡快擺脫困境，獲得新生呢？

　　業內人士認為，首先要下大氣力塑造品牌，挖掘文化。玲瓏酒業已嘗到了塑造品牌和挖掘文化的甜頭，他們根據企業身居“金都”這一特性，開發了一款“金都”牌產品，其包裝和概念完全賦予“金子”般的內容和理念，并將它作為高端產品來開發，巧妙地將當地的“玲瓏山、玲瓏泉”等“玲瓏”文化糅和在里面，增加了產品的歷史感和厚重感，面市后很受歡迎，*也將其作為接待用酒，一些企業還作為商務用酒，行情看好。

    　其次，企業要下大氣力提升產品品質。

　　據玲瓏酒業負責技術的副總經理孫金斗介紹，玲瓏酒業已經成功地闖過了技術關和質量關，下一步主要是如何在品牌塑造和市場開發上再來幾個大動作，這也是我們所重點期盼的。

    　再次是全力打造企業的核心競爭優勢。這個核心競爭優勢既是企業的個性，又是企業的亮點。如玲瓏酒業的核心競爭優勢除了穩定的產品質量和文化外，再就是循環產業了。

　　孫振紅介紹，從2003年開始，他們利用沼氣發電，利用酒糟、酒渣來生產有機肥，并成功地運用在農作物和水果里面，去年就供不應求，今年就是撿著重要的果品開發基地來給他們提供有機肥，這就形成一個循環的產業鏈。

    　四是全力打造根據地市場。隨著市場的細分，消費者消費觀念的轉變和對品牌忠誠度的提高以及指名購買率的上升，中小型白酒企業必須打破全面撒網的市場營銷模式，由圈地經營方式轉向陣地戰的經營方式，集中優勢產品建立自己的產品保障中心和核心區域，打造自己的根據地市場。

　　利用自身優勢搶占區域市場制高點

　一般來說，一種產品的區域市場都是從本企業自己家門口開始形成，俗話說“近水樓臺先得月”，在本企業的行政區域市場，無論從當地人的生活習慣、對產品的口感、消費喜好和地城情結，以及當地*的一些政策扶持都是得心應手，操作起來有很大的優勢和可行性，所以一定要抓住這個得天獨厚的市場。


　　由于中小型白酒企業沒有像茅臺、五糧液那樣大品牌的資源優勢，從財力、人力、物力等角度考慮，都很難與大品牌抗衡。所以，在目前的局勢下，要想進行生存發展和有所收益，就必須考慮企業現有的資源優勢，并集中自己的優勢資源，找出別的品牌在某一市場的薄弱環節和自己產品的突破口，全力出擊，就一定會有所建樹。

　　同樣在區域市場中，中小型白酒企業也可集中自己的資源優勢，搶占這個區域市場的制高點，將自己營造成本區域的一個亮點品牌，這也是許多中小型白酒企業在市場運作中屢試不爽的法寶。但值的一提的是，先前企業一定要對這一市場進行深入的調研和分析，找對市場的突破口，對癥下藥，有針對性地對產品的價位進行調整，制定相應的促銷手段和廣告宣傳。