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    郎酒的營銷組織最早是從2005年開始的，前后的變動大約有四次。

    第一次調整是在2006年的時候郎酒集團調整營銷組織，開始實行銷售公司統領之下的品牌事業部制度，就是在全國省級辦事處的基本設置保持不變的前提之下，營銷總部分設了幾個大品牌的事業部，分品牌運作。然后在經過了多次的調整之后，最終定型了紅花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲以及流通品牌共五個品牌事業部，共六個銷售大區管理55個辦事處，開始實行事業部和大區的雙軌制度管理，這次的調整為郎酒年銷售額從7,。5億元到2012年110億元的快速發展做出了非常重要的貢獻。

    第二次就是在12年的年底，郎酒的白酒銷售體系調整有矩陣式組織結構為準的公司運營的模式，銷售公司的營銷模式也由矩陣式結構組織改革成了準公司運營管理，率先實現了事業部獨立、專業運作，能夠全權管理市場的運行在此之前和事業部并行的大區、省級辦事處，都要進行優化進事業部條線統一運行。這個準公司運營管理主要是將公司的業務分為紅花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲以及流通這5大事業部獨立運作,全國的業務區分單個事業部設立辦事處或者聯絡處，并且分別設置業務考核單元、配置人員、組建團隊。各個事業部獨立運行、獨立管理，全權負責相應品牌的市場運行及管理，這其中還包括了業務區的劃分、市場的規劃、辦事處的團隊管理考核以及具體的市場運作指揮等等。這次調整的主要的原因是因為郎酒的幾個品牌發展不均衡，大區以及事業部之間的雙軌管理結構權利的重疊，市場的反應速度太慢，

   第三次則是在20147月的時候郎酒組織架構調整實施三權分離。所謂的三權分離指的是：郎酒公司的經營權、抉擇權以及監督權全部分離由不同的公司行使不同的職責權利，經營權是由郎酒下屬事業部成為單位成立了獨立分公司，負責公司日常的經營，分公司在各個省地區成立辦事處，負責這一區域的戰術執行。

    最后就是第四次的取消大區，五大事業部變六大事業部的調整了，徹底的撤掉大區，五大事業部變為六大事業部，明顯的會將紅花郎和小郎酒拔高到了全國化品牌的高度去運作。