| 青啤與雪花的品牌較量：一招鮮比拼組合拳 |
作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
資本運(yùn)作長袖善舞華潤雪花卻深諳此道，每收購一個(gè)品牌就往往毫不留情地將原品牌冷藏，用"雪花"品牌取而代之。
2003年前后，華潤雪花確立了雪花主品牌的地位，"確定雪花為全國統(tǒng)一品牌"，致力于打造"關(guān)鍵性品牌"的競爭優(yōu)勢。憑借雄厚資本等關(guān)鍵資源優(yōu)勢，推行"病毒式強(qiáng)行復(fù)制"的關(guān)鍵性營銷。該戰(zhàn)略之下，每進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域，華潤雪花就把所收購的當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌冷藏，置原品牌的影響力于不顧，讓"雪花"品牌取而代之，讓大江南北的中國人都能接觸到它，消費(fèi)它！于是乎，華潤雪花啤酒公司所掌握的全國生產(chǎn)線開足馬力地生產(chǎn)"雪花"啤酒，并利用所掌握的渠道通路強(qiáng)制性地鋪下去。
在消費(fèi)與渠道地域性都很強(qiáng)的啤酒行業(yè)，消費(fèi)者一旦沒有了之前賴以消費(fèi)并熟悉的啤酒品牌，就不得不選擇新的啤酒品牌。
一個(gè)典型的例子就是華潤在收購四川藍(lán)劍之后，堅(jiān)決地棄用了已是全國知名品牌的"藍(lán)劍"，近乎不講理地使用"雪花"強(qiáng)行覆蓋了四川市場。
伴隨著一如既往地?cái)U(kuò)張節(jié)奏，經(jīng)過五年的野蠻生長，"雪花"品牌急劇膨脹。2008年，單品銷量610萬千升，占華潤雪花集團(tuán)總量84%，成為當(dāng)之無愧的世界銷量第一的單品品牌。華潤雪花"以銷量成就品牌"的戰(zhàn)略獲得階段性成功，憑著主品牌"雪花"，華潤雪花"一招鮮，吃遍天"。
而青啤分散在17個(gè)省市的子公司各自為政，一根資本的橡皮筋無力地把他們捆綁到一起，無法形成合力。200多個(gè)品牌雖然擴(kuò)大了青啤的產(chǎn)能，散亂的管理之下卻也用粗劣產(chǎn)品侵害著青啤主品牌的形象。
200多個(gè)子品牌就想散兵游勇，而且是收了錢卻懶得為主子賣命的雇傭兵，在盲目地鼓噪著看熱鬧……
怎么辦？裁！
金志國決定將旗下品牌進(jìn)行大刀闊斧地撤銷合并。要把雇傭兵全部變?yōu)橛糜H兵，納入勤王軍的體系來。彭作義要規(guī)模與品牌相匹配，金志國卻要規(guī)模為品牌賣命。青啤把原有的200多個(gè)品牌整合到"1+3"的品牌體系當(dāng)中。"1"是主品牌"青島啤酒"，"3"是3個(gè)二線品牌，即嶗山啤酒、山水啤酒和漢斯啤酒。
既然借鑒雪花的單品牌關(guān)鍵核心戰(zhàn)略，為何不學(xué)得更徹底一些，直接保留"青島啤酒"一個(gè)品牌？何必要再保留三個(gè)二線品牌？
這個(gè)品牌組合戰(zhàn)略大有玄機(jī)。
首先，青啤的品牌模式是讓主品牌拼命提高品牌價(jià)值與盈利能力，而二線品牌主要打造它的市場防御能力與拓展能力，即市場占有率。
青啤的"1+3"品牌運(yùn)作是"組合拳"，而青啤在應(yīng)對雪花的進(jìn)攻上，主品牌"青島啤酒"定位于全國范圍內(nèi)的高端市場。由于華潤雪花在擴(kuò)張的過程當(dāng)中，借助資本優(yōu)勢進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)是其常用手段，該手段在攻城略地的同時(shí)，也造就了"雪花"啤酒品牌的低端或者大眾品牌形象，而青啤明顯想讓回避與"雪花"品牌的正面交鋒，拉開與"雪花"的品牌差距。三個(gè)二線品牌定位于各地方區(qū)域的低檔市場，與華潤雪花、燕京啤酒等中低端對手打白刃戰(zhàn)，爭奪市場份額。
由此可見，"1+3"戰(zhàn)略既能保護(hù)主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制對手在大眾市場的份額。
其次，青啤是想要盡量維護(hù)消費(fèi)者對原品牌感情，將自己與雪花"收購一個(gè)，廢掉一個(gè)"的"野蠻"戰(zhàn)略區(qū)別開來。在較長時(shí)間內(nèi)，采取溫和的手段將舊有品牌慢慢替換掉，避免釜底抽薪式的"休克療法"，避免市場抵觸情緒。
小結(jié)：
華潤雪花的品牌競爭力在于"關(guān)鍵性優(yōu)勢"，即一個(gè)關(guān)鍵性的主打品牌打天下。這樣既造就了世界第一的單品銷量，也形成了品牌定位模糊的先天性畸形。
品牌戰(zhàn)略上，青啤采用的是"結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢"，通過主次品牌的搭配，強(qiáng)化各自的功能定位與品牌附加值，為青啤盈利能力、運(yùn)營能力的提升奠定了基礎(chǔ)。
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