作者：佚名 來源：本站原創
白酒企業如何在整合中不被淘汰，白酒行業在進入快速整合期，這一點基本上已經達成行業共識，但是整合的結果就是一些企業和品牌將會趨于消失。而作為競爭能力相對較弱的中小白酒企業，被整合后淘汰的風險就會日趨增加，那么中小酒企（也就是地產酒企）該如何在這場行業整合中不被淘汰出局呢？
資源聚焦，打造一個能夠守得住的核心區域市場
中國白酒行業的特殊性就在于可以靠一個局部市場甚至一個縣級市場就可以解決一個白酒企業的生存問題，這在中國的其他食品行業幾乎是不可想象的。
面臨行業整合的大勢，作為一個中小白酒企業，首先要考慮的是如何能在這場整合大勢中生存下來。
由于企業資源能力相對不足，這就需要企業進行資源聚焦，在自己相對具備優勢的區域市場建立自己的根據地，而根據地建立的標準就是競爭對手在對該市場進行進攻時，無從下手，也就是不給競品上岸登陸的機會。
通過戰略聯盟實施對核心渠道的強力控制，形成市場網絡的競爭剛性。對核心渠道的控制要利用利益紐帶以合同的形式來進行，一般來講，企業只要對核心的渠道形成控制，競品要想進入市場競爭就很難有效突破，因為無法突破渠道就很難進行市場切入。
白酒行業的渠道一般分為流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有著核心渠道成員（銷量大，市場影響力強），而企業需要做到的第一步就是完成對這些核心渠道成員的有效控制。
在這些渠道的控制中，客情盡管重要，這也是地產酒最大的優勢，但是要想實施有效控制，單純靠客情是解決不了問題的，或者說這種控制是不穩定的。
在商言商，對渠道最有效的控制措施就是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰略聯盟的前提，如果一旦失去利益的保障，這個網絡就容易被競品撕破，從而一發不可收拾。所以利益是前提和保障。
但是僅僅有了利益，這種戰略聯盟的基礎依然存在被撕破的風險，那么就需要為這種戰略聯盟對象再上一道保險，這道保險就是合同。合同是渠道成員放棄合作，而與競品合作時加大渠道成員放棄的風險。為了實現對核心渠道成員的控制，每年與這些核心渠道成員簽訂協議便是企業要開展的一項核心工作。
加強對核心渠道成員下線客戶的控制。盡管利益和合同是控制核心渠道成員的重要措施，但是也不排除這些渠道成員被競品以更大的利益承諾和投入來進行市場瓦解。那么此時地產酒的另一項優勢就會凸顯出來，那就是企業有更多的人力等方面的優勢來實現對核心渠道成員下線客戶的控制，一旦實現了這種控制，這些核心渠道成員在準備放棄合作，選擇與競品合作時就會投鼠忌器，因為這些下線客戶一旦丟失，就會意味著自己的生意會遭受重創。而對競品來講，越過核心渠道成員直接運作他們的下線客戶的這種資源投入非常巨大的消耗戰是他們無法承受的。
在這方面，企業一方面可以以加強為核心渠道成員服務的名義對他們的下線客戶（一般是銷售終端）的資料進行詳細收集和整理，另一方面就是和這些核心渠道成員一起對他們的下線客戶經常進行鋪貨、促銷、宣傳、搞好客情。
一旦出現個別核心渠道成員受到競品的誘惑而放棄合作時，就要迅速確立新的核心渠道成員，快速調集人力、物力等展開對原核心渠道成員的下線客戶進行集中促銷、占倉等活動，達到讓他們的接到的競品無法進行分銷，同時也達到對其他渠道成員殺一儆百的作用。
在對市場渠道的控制上，作為地產酒企業一定要不怕投入人力、物力、財力，而且要持之以恒，只要渠道在，陣地就會在。
政商務市場的占領將會考驗地產酒企的未來
現在很多的地產酒企都把注意力和精力放在中低端白酒和市場一塊，而不敢進行政商務市場的運作，這就為競品利用對當地政商務市場的占領，從而形成從高處向下俯沖，以戰養戰的態勢，并最終市場被競品占領。
在這一點上，地產酒企必須保持清醒的認識。在白酒同質化的今天，地產酒企在區域市場是完全可以運作中高端白酒從而來占領政商務市場的戰略高地的。失去政商務市場的占領，就會在某種程度上喪失地產白酒的未來。
一方面地產酒企要開發針對政商務市場的中高端產品和品牌，另一方面就是敢于定價。
很多地產白酒企業也開發了中高端的品牌和產品，但是在定價時，卻想及滿足高端市場，卻又想滿足中低端市場。這一方面與這些地產白酒企業不會運作政商務市場有關，另一方面就與企業的不自信有關，甚至有的企業還在迷信產品買好了再漲價的道理，卻不知即使漲價也是在同一定位的市場里進行漲價，一個定位低端的產品是不可能通過漲價進入到中高端的政商務市場的。
所以，新的品牌和產品出來后，一定要進行清晰的定位，而不能騎墻，消費群定位在政商務的，就要按照政商務市場的要求進行定位和定價及進行操作。
現在由于好一點的酒企對當地的財政收入有著重要的貢獻，所以有的酒企就通過政府的行政手段來影響當地政商務市場，從而建立競爭壁壘。從某種程度上來講，這是中國的特色，但是這種做法對企業來講也是有著極大的風險的。一是中國白酒的市場越來越開放，另一方面如果一旦當地的行政長官一旦離任或更換，新的行政長官不再采取類似的保護措施，企業的優勢就會剎那間消失，而且更嚴重的是企業在這種行政保護的環境下會喪失對市場的判斷和運作能力，所以一旦這種保護失去，便會在競品的進攻下沒有反手之力，從而快速走向衰落。通過對很多地方酒企興衰的分析，這種教訓不可謂不深刻。
導入先進的營銷模式
現在白酒市場的競爭已經從產品競爭時代進入到模式競爭時代。當然并不是產品不重要了，而是企業盡管會開發好的產品，但是如果沒有先進的好的營銷模式，產品是無法營銷成功的。
地產酒企由于長期在一些相對固定的市場進行運作，經銷商、營銷團隊相對穩定，但是其結果也形成了固定的思維模式和市場操作模式。
很多地產酒出現危機，包括中高端酒運作不成功，都與這種固化的思維模式和操作模式有著極大的關系。比如還用低端酒的操作模式來運作高端酒，焉有不敗的道理。
所以地產酒要想在這種快速的行業整合中不被淘汰，必要是就要引入智力機構，幫助企業建立先進的營銷模式。
同時根據新模式的需要建立開放的人才環境和對企業的組織構架進行相應的調整，以便適應新的市場環境的需要。
從這幾年運作較好的地產酒企來講，正確先進的營銷模式是功不可沒的。
緊跟市場步伐進行產品結構布局
近幾年隨著中國白酒消費結構的升級，產品結構的升級也在提速。但是很多白酒企業卻沒有在這種升級中采取相應的動作，反而反其道而行之，結果是企業在快速走向衰落。
前段時間曾有一家白酒企業找我，說是公司的主導產品下滑嚴重，企業曾采取了降價和加大促銷的方式來提升銷量，但是依然止不住下滑的步伐。
經過市場走訪和調查，該公司主導產品下滑的主要原因是沒有更上市場消費升級的步伐所導致的。
原來這家企業的主導產品在市場的售價是180元/件，產品上市后市場反應良好，市場銷量上升很快，但是從去年起銷量便快速下滑。
市場調查的結果是現在該市場的消費者在購買白酒時，首先會問商店有沒有200多元/件的產品，更高的問300元/件的產品，然后再在這些價格帶里選擇。由于該企業的主導產品已經低于這個價格帶，所以在消費者選擇時就自然被排除在外了。以前該企業的主導產品之所以銷量快速上升，就是因為前幾年企業的主導產品跟上了市場的消費升級，滿足了消費者對市場消費升級后對產品價格的需求。
調研完后，我對該企業講，抓緊停止對原主導產品的降價和促銷，因為這樣做的結果只能是加速這些產品的死亡，而企業卻不斷蒙受更大的損失，正確的做法應立即開發售價在200多元/件和300多元/件的產品，并快速組織上市和推廣。 |