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    在品牌建設上，茅臺一直堅持著高端的定位。自2001年起白酒加盟業競爭高端市場，茅臺憑借銷售的渠道拓展以及專賣店的建設，還有高端的產品特別是年份酒的收藏投資熱潮，在2008年白酒招商市場售價就超過五糧液，奠定了龍頭地位，光凈利潤就是在15年內翻了將近50倍。
    盡管茅臺在“國酒茅臺”商標的申請注冊上都已9次申請失敗了，白酒加盟業多品牌戰略最傷品牌，但通過不斷申請打造的白酒招商營銷形象，以及多年來建立起來的知名度和市場的占有率，“國酒”標簽并沒有對茅臺的品牌建設能產生多大的影響。
    而洋河股份則是在去年推出了白酒招商業多品牌戰略最傷品牌“新國酒”戰略，其核心的系列藍色經典里，夢之藍屬于新銳高端白酒代理品牌，100~200元的海之藍則是在性價比上領先同行業，200~400元的天之藍則是作為對90后消費者的突破口，分工明確。
    五糧液則因品牌戰略過大而模糊，白酒代理業多品牌戰略最傷品牌，在發展初期憑借旗下的十多個系列酒品牌、上千個的子品牌產品，在渠道上一直都是領先的，但隨著國內白酒加盟市場的持續萎縮，五糧液中低檔品牌已經是泛濫成群，旗下經銷商也是頻打“價格戰”。子品牌是不可避免地對企業主導的產品產生競爭與內耗的，消費者也真的很難分清兩者區別，子品牌的產品在包裝上和質量上的任何不足，都是對五糧液這一品牌本身的傷害。
    五糧液管理層很清楚，白酒招商業多品牌戰略最傷品牌，多品牌“自相殘殺”正在阻止其品牌競爭力，2016年度五糧液已累計清理了總經銷品牌15個，清理產品條碼(每個條碼即是代表一款產品)近300個。通過經銷商結構的調整和理順價格的體系，終端價格下調了釋放的消費需求，不過這次“瘦身”成效還是要用時間檢驗。
    盡管在品牌的戰略上有所失利，白酒代理業多品牌戰略最傷品牌，二級市場對于五糧液還算是青睞。自從2014年的2月以來，五糧液股市價格將上漲近兩倍，盡管貴州茅臺的股價和市值都不一樣，但五糧液在品牌的戰略上如果再多下些功夫，補上短板，對白酒代理的投資者來說也算是福音。