作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
許多的經(jīng)銷商憑借著自己的膽識(shí)，眼光，勤奮打拼出來自己的一片天地。十?dāng)?shù)年的時(shí)間，才有現(xiàn)在的規(guī)模。但是今年生意變得越來越難。 許多的經(jīng)銷商都把自己做不大的原因歸到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，市場(chǎng)開拓的艱難，消費(fèi)者需要的轉(zhuǎn)變，許多的人卻沒有意識(shí)到做不到的原因可能是缺少愿意和他們一起做大做強(qiáng)的人才。 的確，人才的成本在不斷的增加。有很多原因限制了經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)人才，留住人才，讓人才發(fā)揮作用，所以，合伙人模式就在這種情況下出現(xiàn)了。 小米，華為，萬科等一個(gè)個(gè)大企業(yè)都是在合伙人模式下獲得了成功。雖然不同公司的合伙人模式不一定完全相同，但制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)類似，就是要通過與人才合伙，發(fā)揮人才的創(chuàng)造力，形成酒水招商公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，以迅速響應(yīng)酒水代理商和酒水加盟商們需求，提升公司運(yùn)營效率。以“利益共享”為核心的合伙人制度在中國變得風(fēng)生水起。那么作為經(jīng)銷商我們要如何運(yùn)用合伙人的模式，改變自己的現(xiàn)狀，壯大自己呢？ 打鐵還需自身硬 首先就是自身的強(qiáng)大，只有自身有一定的實(shí)力，才能夠在合作的過程之中取得優(yōu)勢(shì)。而作為我們經(jīng)銷商最大的優(yōu)勢(shì)，就是產(chǎn)品的渠道與市場(chǎng)的渠道。用現(xiàn)在的話來說，我們經(jīng)銷商能夠給合伙人提供的是一個(gè)平臺(tái)。只有足夠大的平臺(tái)，足夠?qū)拸V的空間，足夠的利益空間，才能夠把人才留住。 共同的目標(biāo)與理想是合作的根基 很多經(jīng)銷商也曾有過合伙人，但是可能就是因?yàn)槔砟畈缓蠈?dǎo)致沒有繼續(xù)合作下去。在市場(chǎng)上數(shù)十年的摸打滾爬，也見過因?yàn)槔砟畈缓蠈?dǎo)致的企業(yè)最終分崩離析。所以選擇的合伙人必須高度認(rèn)同公司的文化，否則就相當(dāng)于引狼入室，帶來無盡的麻煩。 明確合伙人的資格 用好合伙人的本質(zhì)就是放權(quán)，把經(jīng)營的決策權(quán)利交給合伙人，利用合伙人的業(yè)務(wù)能力，高效的工作效率，管理經(jīng)驗(yàn)來提升公司各方面的實(shí)力。所以對(duì)于合伙人的工作年限，職級(jí)，人脈，都要有一定的把握。 每一個(gè)公司，比一樣的階段，所需要的人才也是不一樣的。所以明確合伙人的資格，各方面的資源，能力是否與公司的現(xiàn)狀匹配是十分重要的。 利益分配 利益如何分配也導(dǎo)致合伙人的態(tài)度和積極性，由于各合伙人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的價(jià)值理念不同，可能會(huì)造成各團(tuán)隊(duì)間的管理風(fēng)格、分配模式、收入水平等方面的差異較大，這就造成了在同一個(gè)公司不同合伙人部門員工的不公平。 所以在合作之前，明確的利益分配方式、分配模式是必須要確定下來的。公司對(duì)合伙人的授權(quán)程度，松緊度等，也應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展而做出調(diào)整。既發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)，又能夠激發(fā)合伙人的個(gè)人熱情，這才是合伙人模式的精髓所在。 |